目录

基础信息

课题由来

在企业中,我们会遇见如下问题:

  1. 这个应聘者是否录用?
  2. 这个员工是否可以晋升?
  3. 绩效怎么打?
  4. 我自己在企业中的权重怎样的?
  5. 我该如何学习?

大部分团队语境中,对一个人进行拆解分析,并量化会显得“不礼貌”。会使得大部分小团队凭“直觉”或者“情感”处于与人相关的事务。

但当我们希望把注意力都放到业务上,而不希望在“人”相关事务上浪费过多的精力时,科学的用人就显得十分重要。

抛出情感,我们自己无非就是一个个的“对象”,拉出属性,针对处理,就可以得到我们想要的结果。

课题预期

像玩游戏一样,我们通过对角色进行建模。把人像“思维导图”一样展开成多维度的表。

然后像游戏一样,把“角色”系统提供给其他系统使用,比如:

  1. 招聘流程中基于对“人”的理解进行设计。
  2. 任务流程中基于对“人”的理解安排工作。
  3. 绩效,晋升体系中,基于对“人”的理解设计。

我的想法

观点1:人可预测

人虽然在宏观上表现为主观的,但通过认知模型我们可以知道,人的运转机制是相同的。

也就是说,如果把人的大脑当做一个处理器,把人的记忆当做硬盘内拉出的过往数据,环境信息是运行参数,则:

运行参数与过往数据相同时,输出结果不变。

这意味着,如果能控制“过往数据”与“运行参数”在一定的范围之内,那么通过“固定逻辑”运行得到的结果就会相同。

观点2:要的不是人,是结果

在漫长的团队管理中,有的管理可能忘记了一个问题的核心:

我为什么要招聘一个员工?

我们希望团队中添加人手,是因为这个人能在团队中产出某种我们希望的结果。

所以当我们需要招聘人时,首先应该判断的就是他是否有可能产出我们想要的结果。

这句话看起来是否废话,但在实际运作中,有的团队会下意识的出现“基于行业惯例先占坑”的情况。

观点3: 用结果推导需求

当明确了观点1与观点2后,就可以得到一个逻辑路径:

我想要通过扩充人员达到某种结果,这个结果要求了人员必须具备某种“过往数据”。

反过来说,如果我在招聘的时候,自己都不清晰什么样的“过往数据”可以达成最终我想要的“结果”,我就是“不科学的”。

这里明确了本课题的“必要性”。

之所以单独说下“必要性”,是因为在漫长的职业生涯中,我还是观察到有管理者对用着这件事很模糊,不敢下定决心在招聘流程里明确用人门槛。

特别是非管理者,也就是“普通员工”,对招聘流程里的各种“筛选”很排斥,我们在新员工进来后的培训中就会用本篇的内容来解释,消除员工在这方面的误解

模型

20240116-161837.jpeg

人的运作机制

回顾认知模型,我们希望得到一个大脑产出的公式:

环境信息 + 过往记忆 = 决策结果

其中,基于需求,我们又可以把过往记忆拆分,得:

过往记忆 = 过往信息 + 方法论

最终得到公式:

环境信息 + 过往信息 --> 方法论 --> 决策结果

用一句话表达为:

人的大脑运作机制,就是将环境信息与记忆中过往的信息经过一定的方法论加工,得出结果。

这里就得到了一个需求表:

  1. 要什么过往经验
  2. 要掌握什么方法论
  3. 要有什么价值观

第三条是实践中得出,且最重要的,后续会说。

可培训与不可培训

不可培训的过往经历

有的人问:干嘛要求那么多,人来了再学不就好了?

有一些经历,比如深度玩《魔兽世界》,需要漫长的青少年时光,一个人上班后,客观上是缺乏游戏时间的,所以如果我们需要一个人熟练《魔兽世界》的经验,就属于不可培训的内容。

还有数学,英语这些能力,是长期学习的结果。所以没法再员工入职后培训,其代之大,违背了企业追求效益的原则。

可培训的行业信息

企业不是学校,员工是来产出结果的,不是来学习的。培训员工只是企业为了提高生产力的一种积极行为。

而同样的,有一些管理者在招聘时,不是出于“找人”的需求,而是出于“炫耀”的需求,会问考究应聘者一些“从业了才掌握”的知识点,也许这个知识点只需几分钟就能学会,但能用来为难应聘者会让管理者感到“成就”。

这种行为也是我们需要避免的,所以就定义出“可培训的”模块,让不必要的问题不会出现在应聘流程中

不可培训的思维习惯

通过上述模型知道,过往的记忆信息与环境信息,都需要通过方法论加工才能得到结果。

每一个人都在经历这个过程,但方法论可以是“模糊的”,也可以是“清晰的”。

模糊的通俗讲就是“凭直觉”,我们游戏学,就是致力于把能“客观”的东西都尽量客观。

如果一个人习惯于“凭直觉”做事,他可能是:

而我们游戏学本身的知识,包括实践,都是一个又一个的“模型”,其中实践的部分又含“方法论”,如果一个人习惯“随心所欲”,那在我们的环境中就很难发挥。

我们尊重直觉,但也分析直觉,剥离直觉,然后形成可描述、可讨论、可分析的方法论。

这并不代表着这个人不行,只是在我们的团队环境中,不适合。

过往,我们会在面试题里加入一些数学题,以及一些没有确定答案的主观题。

如果一个人数学又好,又能灵活运用,那肯定是一个“习惯方法论”的人,而在筛选简历的时候,相关的岗位我们也会优先选理工科,进一步提高效率。

当然,这个标准之外肯定还有满足条件的人,但我们需要做到尽可能高效,遇到例外特事特办就行。

可培训的方法论

类似于OPF表这些,或者一些行业“常识”,我们都认为是可培训的,包含一些工具的使用。

其实抛开不可培训的,就是可培训的,大多数时候都是我们自己创造的信息。

无需多言。

不可培训的价值观

一个人的价值观受到过往一切的影响,所以作为一个企业是无法改变的。

这里特指爱国,受限于过去舆论战的失利,会有一些家长把对政府的不满灌输给孩子,使孩子一直持有这样的思想直到长大,也有一些孩子是在成长环境中学歪的。

因为游戏行业是一个需要大量表达“主观思想”,作为文化企业的自我防御底线,所有员工是必须爱国的。

这里指爱自己的国,如果是多元团队,则应该互相尊重,爱人类,爱世界,上升到更高的层次。

爱国,是文化行业从业者的第一要求。

同时,假设一个企业内都是爱国的员工,也会有意想不到的好处。

当大家都自发的为社会做一些正向的信息传播时,当制作成功或者是产生传播结果时,会增加整个团队的凝聚力。这种来自思想高度的凝聚力,在一定限度内能提高员工积极性,增加耐受程度

这种作用机制较为高级,在其他篇章会有单独讲解。

可培训的健全观点

爱国需要经得起考验,一个社会的运转是多元,动态的。

不能口号爱国,一个人需要对社会的各种现象,各种机制有了正确的理解后,才能“科学”的爱国,不然就是“个人崇拜”,或者“封建迷信”。

而针对社会的各种情况,有历史包袱,也有现状解法,有无奈拖着的,也有长远规划的,这些普通的学校是不教的,家里一般人也不会,所以这一部分企业本身有人学习了,就可以分享的。

随着接触的领域越来越多,员工就会变得越来越“成熟”,这种“成熟”最终会体现在“认清自己,认识社会”,再通过设计代入到项目中,运营中,就会让企业富有“文化”,表现出“魅力”。

箭头说明

图中的箭头表达了一些观点。

  1. 如果一个企业的培训体系优秀,则可以尽量降低用人的“硬性要求”,这样用人范围扩大,企业效率提升。
  2. 但随着企业的工业体系升级,就会对人才有更明确的要求,要求越明确,就越容易卷,最后会提高对人的“过往综合”要求。
  3. 同时,工业体系的升级本身代表着复杂度的提升,如果效率没有跟着复杂度提升,反而企业亏了。
  4. 更好的“过往综合”人员,才能培训更复杂的理论,同时他们也才能贡献出更多的经验,帮助企业扩充“知识库”。
作为管理者,要尽快把能培训的都做成培训,减少员工摸索已经知识的时间。

所以,企业的正向循环,会让企业的人员素质变得越来越高,也会让企业的知识与工具变得越来越庞大、复杂,这就成为了企业区别于别人的门槛,这种门槛对内也对外。

预想得到,在特定阶段,企业要刻意的清理知识,降低门槛,避免变成传闻中某些跨国企业那样的臃肿巨兽。

案例

问答