在企业中，我们会遇见如下问题：

1. 这个应聘者是否录用？
2. 这个员工是否可以晋升？
3. 绩效怎么打？
4. 我自己在企业中的权重怎样的？
5. 我该如何学习？

大部分团队语境中，对一个人进行拆解分析，并量化会显得“不礼貌”。会使得大部分小团队凭“直觉”或者“情感”处于与人相关的事务。

但当我们希望把注意力都放到业务上，而不希望在“人”相关事务上浪费过多的精力时，科学的用人就显得十分重要。

抛出情感，我们自己无非就是一个个的“对象”，拉出属性，针对处理，就可以得到我们想要的结果。

像玩游戏一样，我们通过对角色进行建模。把人像“思维导图”一样展开成多维度的表。

然后像游戏一样，把“角色”系统提供给其他系统使用，比如：

1. 招聘流程中基于对“人”的理解进行设计。
2. 任务流程中基于对“人”的理解安排工作。
3. 绩效，晋升体系中，基于对“人”的理解设计。

人虽然在宏观上表现为主观的，但通过认知模型我们可以知道，人的运转机制是相同的。

也就是说，如果把人的大脑当做一个处理器，把人的记忆当做硬盘内拉出的过往数据，环境信息是运行参数，则：

这意味着，如果能控制“过往数据”与“运行参数”在一定的范围之内，那么通过“固定逻辑”运行得到的结果就会相同。

在漫长的团队管理中，有的管理可能忘记了一个问题的核心：

我为什么要招聘一个员工？

我们希望团队中添加人手，是因为这个人能在团队中产出某种我们希望的结果。

所以当我们需要招聘人时，首先应该判断的就是他是否有可能产出我们想要的结果。

这句话看起来是否废话，但在实际运作中，有的团队会下意识的出现“基于行业惯例先占坑”的情况。

当明确了观点1与观点2后，就可以得到一个逻辑路径：

我想要通过扩充人员达到某种结果，这个结果要求了人员必须具备某种“过往数据”。

反过来说，如果我在招聘的时候，自己都不清晰什么样的“过往数据”可以达成最终我想要的“结果”，我就是“不科学的”。

这里明确了本课题的“必要性”。

之所以单独说下“必要性”，是因为在漫长的职业生涯中，我还是观察到有管理者对用着这件事很模糊，不敢下定决心在招聘流程里明确用人门槛。

特别是非管理者，也就是“普通员工”，对招聘流程里的各种“筛选”很排斥，我们在新员工进来后的培训中就会用本篇的内容来解释，消除员工在这方面的误解。