====== 课题由来 ====== 企业运转就像是游戏运转一样，一个份数据在不同的函数中被处理，最终被交付出正确的结果。 我们都知道，一个良好的游戏框架，可以让游戏开发变得更加容易。 同样的，我们也认为，一个良好的企业框架，可以让企业/团队变得更容易成功，避免掉一些不改有的错误。 这套框架所有的行为只围绕一个目标，就是“提升效率”。 ====== 框架 ====== {{:团队成长:pasted:20231225-210858.png}} [[https://processon.com/diagraming/5fbcf9a75653bb1d54f67e2e|图片地址]] ===== 空间 ===== 我认为，一个企业除了员工外，至少要有4个要素，才算健康： - 知识库 - 培训 - 业务流 - 工具 ===== 时间 ===== 在这个框架的基础上，一个员工要经历这样的过程： - 实习生 - 某业务生手 - 某业务熟手 - 跨业务新手 - 多业务熟人 - 管理 ===== 说明 ===== 4要素构建了企业空间结构，当一个员工在这个框架里逐渐成为管理，就等于有了时间观念。 注意，这里框架展现的流程本身是静态的，是员工自身在流程里穿梭，所以框架结构不是时间属性，而是空间属性。 ==== 实习生 ==== 在实习阶段，我们会通过【培训】将【知识库】里的信息传递给实习生，小到规章制度，大到共同理念，细到接下来具体工作的操作步骤，再到社会主义核心价值观，这些都是要传递的信息。 许多企业以“传递了信息”为终点，这是错的，基于科学的理念，我们的任务一定要有可验收的结果，所以还要【考试】。 实践中，我们给新人安排了一系列的课程，由简入深，每一单元结束，员工自己考试，带他的人批阅试卷，没过关返厂学习，过关了继续学习。 这解决了什么问题？ - 传统老带新的弊端 - 老人需要花费大量时间 - 老人的知识零散的 - 新人知识掌握不牢固。 - 新人的学习工作能力无法“快速识别”。 其中，在项目中花费老人的时间是一件很“亏”的事情，如果新人可以通过我们安排的教程“自主学习”，老人只要在关键节点负责批改试卷与讲解，就可以节省大量时间，并且确保新人对工作需要的知识学习到位。 同时，如果这个新人学习能力很差，我们很快就可以知道，基于经验，通常到了第三天，我就可以确定这个实习生是否可以留，还是尽快开除。 在这个环节，我们有2个【提升效率】的地方： - 节省了老人的时间 - 减少了甄别不合格实习生的时间 这里也要注意，实习生的淘汰率要作为招聘阶段的质量评估，这个会在招聘阶段讲解。 在多杰的团队中，实习生培训的内容大致如下： * 游戏学理论 * 实践基础 * 行业基础知识 * 企业规章制度 * 企业小知识【吃喝拉撒、wifi密码等】 * 企业介绍 * 要做的项目介绍 * 要做的工具与知识学习【具体看岗位】 ==== 某业务生手 ==== 实习生经过了最终考试，此时已经摩拳擦掌，他会得知自己要做的事情，并安排对应的课程，这一次，他会轻车熟路的开始学习，并通过考试。 我们一般会将一个任务分为三个教学等级： * “0”学习成本任务，可直接执行。 * “1”学习成本任务，需要进行一次示范即可独立执行。 * “C”学习成本任务，需要进行培训，考试合格后方可执行任务。 如果这个任务之前没有在团队内被执行过，也就是没有在知识库留下“SOP”，那么这样的任务具有“探索”的属性，我们会把这样的任务交给具备一定能力的“熟手”去解决。 为什么？ 因为学校才锻炼某人，企业需提高效率。 如果有这个任务，属于“0”级别，就直接派发任务，“SOP”里有操作步骤，萌新跟着做就行。 反之，如果这个任务是“1”，就老手示范下，然后以后都他自己做，如果是“C”，就需要经历相关的培训与考试后才可以，比如写个帖子的啥的，一定要经过培训才行。 这里有3处提升效率： * 新员工始终不用“探索”工作，节省任务总耗时。 * 任务始终有“手册”，步骤与质量，减少返工情况。 ==== 某业务熟手 ==== 在经历了很多次这样的任务后，生手也就变成了熟手，在这个细分领域内，任务有了变化： - 维护“知识库”。 - 探索“新变种” - 带这个领域的新人 你会发现，经过这样的安排，假设一个新人需要学习ABC三块的知识，可以分别让ABC的熟人来，而不是总是一个人带，这种解耦的方式可以更灵活的安排一对一的教学与帮助。 同时，由一个老人去负责探索，可能比新人花费的时间少10倍（没开玩笑）。 所以，这里有两个提升效率的点： * 熟手“探索”对比“生手”探索节约的时间。 * 灵活教学，新人不用等老师节省的时间。 ==== 跨业务新手 ==== 熟手在团队内把一个业务细分领域通关后，就需要慢慢地开始为企业负责探索更多业务，此时老人成为了企业的“中坚力量”。 此时，新人培训期间学习的统一的“理论基础”，就显得十分得重要。 这里有2个点： * 就算是“探索”任务本身，也是需要通过一定流程来提高效率的。 * 在“同一个知识框架”内探索，得出的结果他人可校验，可学习，也就是只是能够入库。 一个员工从“习惯执行”到“习惯探索”的进步，就是这个阶段，在之前，遇到啥都有别人开好的路，现在，他需要自己去“探索”出新的路，一旦习惯了这种情况，就能成为企业开疆辟土的好员工，在我们这边，我们成为“研究员”。而之前的成为“学员”。 在这个阶段，不一定追求效率，但也要员工学会企业本身的“探索”流程，这个流程后续讲。 一旦员工学会了“探索”流程，习惯了“探索”，就可以会逐渐进入下一个阶段。 ==== 跨业务熟手 ==== 此时，员工对于“做事”，已经没有了多少难度。 在流程里，跨业务熟手要负责维护更多的Wiki，教学，确保整个团队的运作流程是贯通的。 这个阶段的员工，不在追求个人效率，而是团队效率。 因为它有2个方向的任务要解决： * 解决团队流程问题，让团队效率提高。 * 解决团队业务问题，让团队拥有壁垒。 因为跨业务熟手了解了整个团队的业务链，此时应该让他负责打造一些“工具”，最原始的工作就是知识库里的“SOP”，但这不够，比如我有时候需要发一些邮件，配置一些激活码，这些流程还可以进一步自动化。 良好的工具也可以规范员工的工作流程，第一步、第二步、第三步这样的，确保与每一个的结果都得到验收。 此时的效率点位： * 通过打造适配的工具减少某些任务总体耗时 ==== 管理 ==== 管理不再负责细枝末节的东西，他需要集中精力去探索，去思考战略性的问题，去规划阶段目标，计算投入产出比，量化团队的行为是否有价值，效率是否达标。 后面的价值链板块与任务板块，也会讲到具体的内容。 ===== 总结 ===== 总的来说，我们的团队运转框架，就是几条围绕“提升效率”的规则： * 别让新人探索 * 学习尽量自助 * 老人要留手册 * 专家要做工具 * 管理要搞战略 这些规则是如何实现的？具体细节，会在企业篇中逐步展开。我们现在回归框架。 我们得到了必要性！ === 如果没有知识库 === 干过的工作就会丢失，其他员工来做就要重新学习，员工离职，这一块又要重新探索。 1年之后，整个企业原地踏步。 === 如果没有培训 === 新人得不到系统培训，招聘门槛就要变高，每个社招的“老人”都带着自己的“独特经验”进来，团队看似在一起，实际各干个，无法继承，难以共享。 === 如果没有工具 === 始终有人要去执行一些“简单、重复、繁杂”的工作，导致团队时间被花费在“低价值”任务上。 === 如果没有业务流 === 许多企业都有知识库，但无法转化为生产力，其核心就是没有业务流。 通过业务流，员工可以了解一件事情的每一个步骤怎么走，跟着做，就能做得差不多，再通过验收标准检查，基本不会犯错，就算犯错，修正了步骤，以后就都可以了。 知识库的知识转化为业务流，才能让企业运转在科学的，可继承的，可量化的，可校验的循环里，脱离“直觉式”的管理模式。