企业运转就像是游戏运转一样，一个份数据在不同的函数中被处理，最终被交付出正确的结果。

我们都知道，一个良好的游戏框架，可以让游戏开发变得更加容易。

同样的，我们也认为，一个良好的企业框架，可以让企业/团队变得更容易成功，避免掉一些不改有的错误。

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我认为，一个企业除了员工外，至少要有4个要素，才算健康：

1. 知识库
2. 培训
3. 业务流
4. 工具

在这个框架的基础上，一个员工要经历这样的过程：

1. 实习生
2. 某业务生手
3. 某业务熟手
4. 跨业务新手
5. 多业务熟人
6. 管理

4要素构建了企业空间结构，当一个员工在这个框架里逐渐成为管理，就等于有了时间观念。

注意，这里框架展现的流程本身是静态的，是员工自身在流程里穿梭，所以框架结构不是时间属性，而是空间属性。

在实习阶段，我们会通过【培训】将【知识库】里的信息传递给实习生，小到规章制度，大到共同理念，细到接下来具体工作的操作步骤，再到社会主义核心价值观，这些都是要传递的信息。

许多企业以“传递了信息”为终点，这是错的，基于科学的理念，我们的任务一定要有可验收的结果，所以还要【考试】。

实践中，我们给新人安排了一系列的课程，由简入深，每一单元结束，员工自己考试，带他的人批阅试卷，没过关返厂学习，过关了继续学习。

这解决了什么问题？

1. 传统老带新的弊端
   1. 老人需要花费大量时间
   2. 老人的知识零散的
2. 新人知识掌握不牢固。
3. 新人的学习工作能力无法“快速识别”。

其中，在项目中花费老人的时间是一件很“亏”的事情，如果新人可以通过我们安排的教程“自主学习”，老人只要在关键节点负责批改试卷与讲解，就可以节省大量时间，并且确保新人对工作需要的知识学习到位。

同时，如果这个新人学习能力很差，我们很快就可以知道，基于经验，通常到了第三天，我就可以确定这个实习生是否可以留，还是尽快开除。

在这个环节，我们有2个【提升效率】的地方：

1. 节省了老人的时间
2. 减少了甄别不合格实习生的时间

这里也要注意，实习生的淘汰率要作为招聘阶段的质量评估，这个会在招聘阶段讲解。

在多杰的团队中，实习生培训的内容大致如下：

• 游戏学理论
• 实践基础
• 行业基础知识
• 企业规章制度
• 企业小知识【吃喝拉撒、wifi密码等】
• 企业介绍
• 要做的项目介绍
• 要做的工具与知识学习【具体看岗位】

实习生经过了最终考试，此时已经摩拳擦掌，他会得知自己要做的事情，并安排对应的课程，这一次，他会轻车熟路的开始学习，并通过考试。

我们一般会将一个任务分为三个教学等级：

• “0”学习成本任务，可直接执行。
• “1”学习成本任务，需要进行一次示范即可独立执行。
• “C”学习成本任务，需要进行培训，考试合格后方可执行任务。

如果这个任务之前没有在团队内被执行过，也就是没有在知识库留下“SOP”，那么这样的任务具有“探索”的属性，我们会把这样的任务交给具备一定能力的“熟手”去解决。

为什么？

如果有这个任务，属于“0”级别，就直接派发任务，“SOP”里有操作步骤，萌新跟着做就行。

反之，如果这个任务是“1”，就老手示范下，然后以后都他自己做，如果是“C”，就需要经历相关的培训与考试后才可以，比如写个帖子的啥的，一定要经过培训才行。

这里有3处提升效率：

• 新员工始终不用“探索”工作，节省任务总耗时。
• 任务始终有“手册”，步骤与质量，减少返工情况。

在经历了很多次这样的任务后，生手也就变成了熟手，在这个细分领域内，任务有了变化：

1. 维护“知识库”。
2. 探索“新变种”
3. 带这个领域的新人

你会发现，经过这样的安排，假设一个新人需要学习ABC三块的知识，可以分别让ABC的熟人来，而不是总是一个人带，这种解耦的方式可以更灵活的安排一对一的教学与帮助。

同时，由一个老人去负责探索，可能比新人花费的时间少10倍（没开玩笑）。

所以，这里有两个提升效率的点：

• 熟手“探索”对比“生手”探索节约的时间。
• 灵活教学，新人不用等老师节省的时间。

熟手在团队内把一个业务细分领域通关后，就需要慢慢地开始为企业负责探索更多业务，此时老人成为了企业的“中坚力量”。

此时，新人培训期间学习的统一的“理论基础”，就显得十分得重要。

这里有2个点：

• 就算是“探索”任务本身，也是需要通过一定流程来提高效率的。
• 在“同一个知识框架”内探索，得出的结果他人可校验，可学习，也就是只是能够入库。

一个员工从“习惯执行”到“习惯探索”的进步，就是这个阶段，在之前，遇到啥都有别人开好的路，现在，他需要自己去“探索”出新的路，一旦习惯了这种情况，就能成为企业开疆辟土的好员工，在我们这边，我们成为“研究员”。而之前的成为“学员”。

在这个阶段，不一定追求效率，但也要员工学会企业本身的“探索”流程，这个流程后续讲。

一旦员工学会了“探索”流程，习惯了“探索”，就可以会逐渐进入下一个阶段。

此时，员工对于“做事”，已经没有了多少难度。

在流程里，跨业务熟手要负责维护更多的Wiki，教学，确保整个团队的运作流程是贯通的。

因为它有2个方向的任务要解决：

• 解决团队流程问题，让团队效率提高。
• 解决团队业务问题，让团队拥有壁垒。

因为跨业务熟手了解了整个团队的业务链，此时应该让他负责打造一些“工具”，最原始的工作就是知识库里的“SOP”，但这不够，比如我有时候需要发一些邮件，配置一些激活码，这些流程还可以进一步自动化。

良好的工具也可以规范员工的工作流程，第一步、第二步、第三步这样的，确保与每一个的结果都得到验收。

此时的效率点位：

• 通过打造适配的工具减少某些任务总体耗时

管理不再负责细枝末节的东西，他需要集中精力去探索，去思考战略性的问题，去规划阶段目标，计算投入产出比，量化团队的行为是否有价值，效率是否达标。

后面的价值链板块与任务板块，也会讲到具体的内容。

总的来说，我们的团队运转框架，就是几条围绕“提升效率”的规则：

• 别让新人探索
• 学习尽量自助
• 老人要留手册
• 专家要做工具
• 管理要搞战略

这些规则是如何实现的？具体细节，会在企业篇中逐步展开。我们现在回归框架。

干过的工作就会丢失，其他员工来做就要重新学习，员工离职，这一块又要重新探索。

1年之后，整个企业原地踏步。

新人得不到系统培训，招聘门槛就要变高，每个社招的“老人”都带着自己的“独特经验”进来，团队看似在一起，实际各干个，无法继承，难以共享。

始终有人要去执行一些“简单、重复、繁杂”的工作，导致团队时间被花费在“低价值”任务上。

许多企业都有知识库，但无法转化为生产力，其核心就是没有业务流。

通过业务流，员工可以了解一件事情的每一个步骤怎么走，跟着做，就能做得差不多，再通过验收标准检查，基本不会犯错，就算犯错，修正了步骤，以后就都可以了。

知识库的知识转化为业务流，才能让企业运转在科学的，可继承的，可量化的，可校验的循环里，脱离“直觉式”的管理模式。