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课题由来

企业运转就像是游戏运转一样,一个份数据在不同的函数中被处理,最终被交付出正确的结果。

我们都知道,一个良好的游戏框架,可以让游戏开发变得更加容易。

同样的,我们也认为,一个良好的企业框架,可以让企业/团队变得更容易成功,避免掉一些不改有的错误。

这套框架所有的行为只围绕一个目标,就是“提升效率”。

框架

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空间

我认为,一个企业除了员工外,至少要有4个要素,才算健康:

  1. 知识库
  2. 培训
  3. 业务流
  4. 工具

时间

在这个框架的基础上,一个员工要经历这样的过程:

  1. 实习生
  2. 某业务生手
  3. 某业务熟手
  4. 跨业务新手
  5. 多业务熟人
  6. 管理

说明

4要素构建了企业空间结构,当一个员工在这个框架里逐渐成为管理,就等于有了时间观念。

注意,这里框架展现的流程本身是静态的,是员工自身在流程里穿梭,所以框架结构不是时间属性,而是空间属性。

实习生

在实习阶段,我们会通过【培训】将【知识库】里的信息传递给实习生,小到规章制度,大到共同理念,细到接下来具体工作的操作步骤,再到社会主义核心价值观,这些都是要传递的信息。

许多企业以“传递了信息”为终点,这是错的,基于科学的理念,我们的任务一定要有可验收的结果,所以还要【考试】。

实践中,我们给新人安排了一系列的课程,由简入深,每一单元结束,员工自己考试,带他的人批阅试卷,没过关返厂学习,过关了继续学习。

这解决了什么问题?

  1. 传统老带新的弊端
    1. 老人需要花费大量时间
    2. 老人的知识零散的
  2. 新人知识掌握不牢固。
  3. 新人的学习工作能力无法“快速识别”。

其中,在项目中花费老人的时间是一件很“亏”的事情,如果新人可以通过我们安排的教程“自主学习”,老人只要在关键节点负责批改试卷与讲解,就可以节省大量时间,并且确保新人对工作需要的知识学习到位。

同时,如果这个新人学习能力很差,我们很快就可以知道,基于经验,通常到了第三天,我就可以确定这个实习生是否可以留,还是尽快开除。

在这个环节,我们有2个【提升效率】的地方:

  1. 节省了老人的时间
  2. 减少了甄别不合格实习生的时间

这里也要注意,实习生的淘汰率要作为招聘阶段的质量评估,这个会在招聘阶段讲解。

在多杰的团队中,实习生培训的内容大致如下:

某业务生手

实习生经过了最终考试,此时已经摩拳擦掌,他会得知自己要做的事情,并安排对应的课程,这一次,他会轻车熟路的开始学习,并通过考试。

我们一般会将一个任务分为三个教学等级:

如果这个任务之前没有在团队内被执行过,也就是没有在知识库留下“SOP”,那么这样的任务具有“探索”的属性,我们会把这样的任务交给具备一定能力的“熟手”去解决。

为什么?

因为学校才锻炼某人,企业需提高效率。

如果有这个任务,属于“0”级别,就直接派发任务,“SOP”里有操作步骤,萌新跟着做就行。

反之,如果这个任务是“1”,就老手示范下,然后以后都他自己做,如果是“C”,就需要经历相关的培训与考试后才可以,比如写个帖子的啥的,一定要经过培训才行。

这里有3处提升效率

某业务熟手

在经历了很多次这样的任务后,生手也就变成了熟手,在这个细分领域内,任务有了变化:

  1. 维护“知识库”。
  2. 探索“新变种”
  3. 带这个领域的新人

你会发现,经过这样的安排,假设一个新人需要学习ABC三块的知识,可以分别让ABC的熟人来,而不是总是一个人带,这种解耦的方式可以更灵活的安排一对一的教学与帮助。

同时,由一个老人去负责探索,可能比新人花费的时间少10倍(没开玩笑)。

所以,这里有两个提升效率的点

跨业务新手

熟手在团队内把一个业务细分领域通关后,就需要慢慢地开始为企业负责探索更多业务,此时老人成为了企业的“中坚力量”。

此时,新人培训期间学习的统一的“理论基础”,就显得十分得重要。

这里有2个点:

一个员工从“习惯执行”到“习惯探索”的进步,就是这个阶段,在之前,遇到啥都有别人开好的路,现在,他需要自己去“探索”出新的路,一旦习惯了这种情况,就能成为企业开疆辟土的好员工,在我们这边,我们成为“研究员”。而之前的成为“学员”。

在这个阶段,不一定追求效率,但也要员工学会企业本身的“探索”流程,这个流程后续讲。

一旦员工学会了“探索”流程,习惯了“探索”,就可以会逐渐进入下一个阶段。

跨业务熟手

此时,员工对于“做事”,已经没有了多少难度。

在流程里,跨业务熟手要负责维护更多的Wiki,教学,确保整个团队的运作流程是贯通的。

这个阶段的员工,不在追求个人效率,而是团队效率。

因为它有2个方向的任务要解决:

因为跨业务熟手了解了整个团队的业务链,此时应该让他负责打造一些“工具”,最原始的工作就是知识库里的“SOP”,但这不够,比如我有时候需要发一些邮件,配置一些激活码,这些流程还可以进一步自动化。

良好的工具也可以规范员工的工作流程,第一步、第二步、第三步这样的,确保与每一个的结果都得到验收。

此时的效率点位:

管理

管理不再负责细枝末节的东西,他需要集中精力去探索,去思考战略性的问题,去规划阶段目标,计算投入产出比,量化团队的行为是否有价值,效率是否达标。

后面的价值链板块与任务板块,也会讲到具体的内容。

总结

总的来说,我们的团队运转框架,就是几条围绕“提升效率”的规则:

这些规则是如何实现的?具体细节,会在企业篇中逐步展开。我们现在回归框架。

我们得到了必要性!

如果没有知识库

干过的工作就会丢失,其他员工来做就要重新学习,员工离职,这一块又要重新探索。

1年之后,整个企业原地踏步。

如果没有培训

新人得不到系统培训,招聘门槛就要变高,每个社招的“老人”都带着自己的“独特经验”进来,团队看似在一起,实际各干个,无法继承,难以共享。

如果没有工具

始终有人要去执行一些“简单、重复、繁杂”的工作,导致团队时间被花费在“低价值”任务上。

如果没有业务流

许多企业都有知识库,但无法转化为生产力,其核心就是没有业务流。

通过业务流,员工可以了解一件事情的每一个步骤怎么走,跟着做,就能做得差不多,再通过验收标准检查,基本不会犯错,就算犯错,修正了步骤,以后就都可以了。

知识库的知识转化为业务流,才能让企业运转在科学的,可继承的,可量化的,可校验的循环里,脱离“直觉式”的管理模式。