5W+1H：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。

5W1H方法在企业管理，个人日常生活中经常被使用，它将一个问题通过多维度展开，确定时间空间要素，确认参与人员要素，来试图拆解问题。这样的方法比起我们初中和政治老师学的三问法，会更具体一些。

• 是什么？
• 为什么？
• 怎么做？

老师说，你通过这三个问题，就可以很好的解决所有的试题了。虽然我到今天也还没有解决，但显然这三问在我的职业生涯中给予了很大的帮助。

不管是哪种方法，都是在尝试定位问题的各项属性，帮助观察者拆解当前问题。

OPF工具，将用户的体验拆解成三个节点，构建了自身有顺序的体验节点。

OPF经验，就是高中低频的那套经验，又把体验进行了分层，让我们了解不同层的闭环应该负责什么样的体验。

最后的生命周期，则通过人对当前环境的认知，把人分为了未知、初识、熟悉三个阶段，这样就给整个分析方法，带来了时间的切片，便于分析事物在同一个环境中不同时段的现象。

虽然标题是“游戏的生命周期”，但要注意，这样的分析方法适用于任何带有学习能力的对象参与的环境中。

带有学习能力的对象有什么？

• AI
• 猩猩之类贴近于人类3~5岁智商的动物
• 人类
• 以及我们不知道的奇奇怪怪的将来会出现的玩意儿

某次老板开会，问到：“我们最近的业务不怎么好呀，为啥我们的游戏不赚钱呀？”

员工A回答：“因为我们产品的赚钱能力不行呀。”

老板问：“为啥我们的赚钱能力不行啊？”

员工B回答：“因为不够吸量呀，无法降低投放广告时的用户成本。”

老板：“把B开除了。”

员工B：“？？？？”

在这个案例中，老板问了一个宏观问题，实际上，这个问题很难在会议上给出答案。

员工A根据自己的经验分析了一个点，现在读者学过的知识已经能够定位这个点了。

仔细想一下，再往后看。

付费同样也是一个综合的问题，机制期的付费我们可以理解为长期付费，探索期的付费我们可以理解为短期付费，而吸量期的付费我们可以理解为前置付费。

一款产品，不同的付费主攻方向，就决定了这个产品在什么地方要下功夫。

机制期的付费是最难的，也是最赚钱，最持久的。但因为机制期所面对的用户，已经被吸量期和探索期给筛选过，通常留下的用户不足30%，大多产品只有15%左右，这就导致了，实际上大部分产品没有机制期去创收的能力。

再看吸量期付费，我们所玩的3A大作、主机游戏、Steam游戏，大多都是吸量期付费类型。此时需要这个游戏在各方面都足够优秀，2小时内退款的机制和商店的评分机制导致了游戏商无法骗人去买实际上内容很糟糕的游戏。

什么样的内容宣传出去后才能让用户愿意出79元甚至326元？通常这样的游戏开发成本最少都在千万美元以上，如果没有良好的工业流程，就算有一亿美元，其实也做不出来。

最后，则剩下探索期付费。回想一下之前的问题。

制作人问：“为啥产品《XXX》《YYY》都赚钱了，那是不是说明我们不需要机制期了？ ”此时，我们就需要分析探索期付费游戏，通常有什么样的表现。

根据经验，可能有以下特征【实际情况随市场变化，阐述时间为2020年】：

• 数值养成游戏。
  • 能够让用户通过付费得到大量能力的成长，得到良好的付费体验。
• 吸引人的美术
  • 虽然我们可以说出很多类型，市面上也有丑的，不吸引人的美术，但大多数时候，探索期赚钱的游戏无非就是超精美的画面或者软色情。（所以国家才要加大监管力度）
• 题材有固定用户群
  • 前置情感能够吸引大量的用户，并愿意为他们曾经喜欢过的角色付费。
• 流畅体验。
  • 流畅的游戏体验也是付费的基础，总不能让用户玩几分钟，就卡住用户的进度说：“快付费吧，大兄弟，付费就给你变强。”时代不同了，这种方法自然也就行不通了。

从产品层面问题就4点，可以拆分成很多，但以权重来说，当下2020年，多杰认为这四点代表了市场的情况，美术方面的软色情在过去2、3年也尤为严重，这是商人追逐利益的表现，前文说过：“黄赌毒”是最有效的驱动力。软色情不犯法，但确确实实利用了人类的想象力，深刻的运用了“犹抱琵琶半遮面”的道理，让用户在脑海的想象中得到了比直接看色情更有冲动的情绪波动。所以国家一直在加强监管，多杰个人认为，这种监管不会松缓，并且会持续加强，永不松懈，否则将出现劣币驱良币的现象。毕竟暴利的驱动能让创业者敢于去做任何产品，所以需要监管围栏以确保市场，甚至国家文化娱乐行业的健康发展。

回到主题，老板问了宏观问题，员工A回答了一个点，但依旧是宏观的，如果这场讨论要继续讨论下去，就应该接着为什么游戏不能让用户付出更多去讨论。用OPF的角度很好理解，把付费当作一个闭环CL(付费)分析，那么出问题无非就是目标丢失或者反馈不好，再不然过程无趣，这在OPF章节中大家已经受过训练。

但员工B的回答，却把问题引到了别的时期，通常在一个公司里，这甚至能扯到别的部门去，比如：“是市场部投的广告不好啦”。所以老板才要开除“员工B”。

如果一个策划，连问题的时间与空间坐标都搞不清楚，那他就不具备分析问题的能力。

所以，读者心中要有一个非常清晰的概念。时期就是时间坐标，OPF本身是一个节点，一套OPF，高中低频的划分则是这些节点的空间坐标，在脑海中构建出这样的结构，我们讨论问题时才清晰。

特别的，千万的，一定要清晰，哪怕是一个同样的CL，在不同的时期，也要单独分析，哪怕CL的内容没变，环境参数也变了，通常节点们多少也会受到影响，甚至失效。

到目前为止，我们解决了5W1H中的Where，When，与Why问题。

Who问题有关于用户范围，虽然通常有这样的分析，但根据认知模型看，用户就是记忆集合的最大公约集群体，我们在同一个系统中，始终要照顾不同玩家的体验，这一点在后续运营活动设计中会讲解。

至于How，则是接下来的内容，有方法，就需要案例去填充读者的大脑，这样我们之间的同步率才会提高，当需要时，你脑子里也才有材料可以用。

有了清晰的时空概念后，剩下的问题就简单了，我们只要清楚问题在什么时期的什么层，别的服务或别的游戏会用什么样的方式去解决问题，当自己遇到时，就可以搞，这一步叫“案例采集”，也可以叫“写轮眼”。

这里可能游戏的例子会多一些，因为我们常年研究与学习的场景就是游戏，所以非游戏行业的读者需要暂时忍忍，我们也会尽量的加一些非游戏行业的例子进来。

好了，时空坐标的问题就到此为止，接下来，就是激动人心的案例了，让我们开始吧！

下一章：吸量期的各种解决方案