https://processon.com/diagraming/5fbcf9a75653bb1d54f67e2e

我们认为，只有在这样的4要素循环下，企业才有稳健的发展可能性。

短时的运气可能会让企业有阶段性突破，但长期下来，运气并不总有，而稳扎稳打，可以让企业逐步提升。

员工在每次做任务时，会有一些经验产生，我们要求产生经验时，尽力归纳成模型，用于指导以后做这个任务。

若一个任务已经积攒了很多经验，不仅仅有实操模型，还包含了理论，那么就说明这任务的知识体很“丰满”。

说白了，我们要求每个人的将工作经验变为知识体，并基于企业对一个事物的理解程度，可以得出企业知识面向知识的熟悉程度

已知：知识体有如下结构：

1. 上层纯理论
2. 中层经验模型与案例
3. 下层实操规范

根据企业对一个事物的了解程度，就可以对一个事物进行划分：

• 陌生
• 操作过，有了实操案例
• 总结出了经验模型
• 总结出了理论模型
• 有可行性实操规范

基于市场的客观环境，还可以对陌生进行分类：

• 行业陌生：代表这是一个全新的领域。
• 企业陌生：代表行业已经有成功案例，只是对于我们企业这是个不知道的事物。
• 个人陌生：我方有人这么做过，目前已经有一些经验可以学习，但没有变成知识体，对于当前执行人来说，是陌生的。

企业的本职就是一群人聚集在一起，每个人完成指定的任务，最终让企业这个主体盈利，并维持或扩大。

企业流程，就是在这种过程中，指导单人完成任务，指导多人交接任务，指导部门协作的流程，本质是为了提高企业的生产效率。

• 完成某个任务的流程
• 部门间协作的流程
• 管理流程
• …

上述分类，在研究的过程中逐步确定。

生产资源，也叫生产工具，说白了就是辅助我们提高生产力的客观存在的工具。

可以是软件，也可以是存在于现实空间的实体器具。

Wiki上的知识，ProcessOn中的图，这些都可以算生产资料，但我们认为，只要不能直接传递给其他人，被以往在角落里的知识，都不算。

固定到清流上的，参与每一次任务执行的知识体，算是生产资料。但写在wiki上的，从来没人看的，就不算。

大家在同一个语境，同一套体系下合作，才能得到高效的生产方式，所以，新人培训，定期培训，都是必不可少的。

所有的培训，只有一个目的：提高个人与团队公约集之间的同步率。