====== 为什么要了解游戏行业 ======
为什么要讲这些？
就是为了给读者树立一个O。
本章比较轻松，属于闲聊，聊一聊游戏行业，聊一聊一些经验，继续后续的章节之前，让大家心中有个概念，就像下棋一样，对市场有了概念，就有了大局观，就能降低犯宏观层面错误的概率。
作者自己是在进入游戏行业第七年以后，才开始对整个行业有了初步的了解，稍微理解了整个行业是怎么运转的。
所以希望把这些经验传递给萌新们，不要埋头苦干，也要抬头看看，了解一下自己在行业内，处于什么节点，了解一下别人，是怎么工作的。
如果在读这里的读者，是一位经验丰富的游戏人，非常清楚游戏行业的大体运转逻辑，那么这个章节你就可以跳过，随便翻翻也行。
====== 游戏产品的生命周期 ======
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这啪一上来，简单的模型就甩出来了。
小伙伴一个躲闪，甚至还发现了奇怪的东西混在了模型里面，这是许多小伙伴不认识的东西，**长尾团队**，干嘛的，可以吃吗？为什么多杰称他们为：“**法师**”。这个模型是不是太简单了？
不要急，因为书本不像游戏那样通过玩家输入可以筛选难度，所以得考虑到萌新，对不对，得从最简单的开始，讲讲游戏的生命周期。
接下来，我将采用讲故事的方式去讲一遍流程，大家且听且看。
**李四今年28，家境不错，玩了一辈子的游戏，算是一无是处**，可耐不住家里有钱，总想做一点事业，给家里人看看，这不，恰好在游戏里认识了**张三**。
张三呢，重点学校毕业，高材生，游戏行业摸爬滚打多年对行业已经有了理解，他希望能做出自己喜欢的游戏，做出他认为还不错的游戏。
张三说：“我有一个价值一个亿的策划案，你投资我。”
李四说：“**收起你吹牛的策划案，说抄谁。**”
张三说：“懂行就不忽悠了，我抄《一氪随缘》，我觉得他创意很好，但商业化气息太重了，现在的玩家都喜欢独立游戏，所以我要改成独立游戏，再搞点RogueLike进去。”
李四与张三虽然有出发点的不同，但他们聊了一整个晚上，最终决定搭伙开一家公司，共同开创一个新的未来。
古人云：“文无第一，武无第二”，游戏作为一个文化产业，自然就有这样的特性。当文人通过各种“主观”角度去观察一个项目时，就会得到自己的观点，且这种观点不可能被别人所完全理解，这在认知模型里我们讲过。
虽然明面上没有，但客观的现实情况中，游戏立项也分了文理派。
文派讲究个人实现，理派讲究数据驱动。
- **个人实现的上一层**，就是人生梦想，到头了。
- **数据驱动的上一层**，是搞钱，无穷无尽。
文派通常来源于“**灵感**”，属于有梦想的年轻人，或者经济压力不大的人，诞生了无数好玩的独立游戏，偶尔有爆款，也能带来不错的收益，但大部分，都死于创作阶段。
理派则通常拥有“**祖传家产**”，这份家产又大概率是“**祖传数值**”，所以在一个项目开始之前，就已经可以预计到未来的收益，剩下的就是把每一份资源统筹好，创造出最大价值即可。
没有文派，玩家就不会玩到奇异的闪光点。
没有理派，游戏公司就无法发展扩大，最终做出极致品质的3A大作。
而文理综合的学派，是可遇而不可求的武学宗师，几十年难遇一人。名字我不用说，大家心里都有自己认可的他。
你很有可能是刚刚听到这种在立项上文理分派的说法，其实也是我刚刚想出来的，在我们内部的培训课程上，叫做商业化驱动与个性化驱动，但我觉得用文理派分割，大家理解可能更容易一些。
不管怎么说，项目总有一个来源，甚至可能因为玩家嫌弃策划做得太烂，打算自己做的情况发生（真的有），所以这都是闲聊，不是在传授一种固定的模型，大家看看也就看看，忘了，也就忘了。
我们继续。
改编不是乱编，戏说不是胡说。
立项找准方向，走路不怕夜路。
张三每次向李四提出一个点子时，李四都会基于自己的习惯问问商业逻辑是什么，是否是吃力不讨好（不赚钱）的事。在逐渐的讨论过程中，张三不断地妥协自己的想法，向着双方都没有预料到的方向前行。
在开发过程中，张三更在意玩法的乐趣性，李四更在意游戏的商业价值，这两人天生就是一对，互相弥补着彼此的不足。
所幸地，很快他们就设计出了一个Demo，这个Demo由Excel完成，其实就是一个文字游戏，两个人可以通过这个工具，去验证想法，去测试玩法，基于这个，才有了对游戏更长远的想象。
这是立项最初的Demo阶段，有时会没有这个阶段，策划凭借着自己的能力进行着初步的尝试。有时候他们用Excel，有时候用纸膜，甚至有的策划完全写在本子上，自己画出来。而有一些厉害的项目发起者，甚至自己写程序，完成这第一个的Demo。
这个阶段容易被忽略，但却是必要的，因为通常此时的代价最小，成本最低，人数最少，可以有足够长的时间去揣摩一个游戏应该是什么样子。
等过了这个阶段，时间就上了一把枷锁，人力物力每时每刻都在耗费金钱，所以要好好享受这个阶段，尽可能长时间的揣摩想要设计的内容。
张三与李四确定了Demo的效果自己很满意后，就开始物色核心成员。啪一下，很快地，他们的运气不错，恰好张三的一个老同事遭遇了团队解散，这位老同事以前与张三合作也不错，张三也认可他的能力，那老同事就带着他们项目组的美术，加入了进来。
正所谓，人一旦开始做事，时间就过得飞速，一个月时间眨眼而过，项目新的Demo呱呱落地。
张三与程序老赵继续研发，李四则拿着做好的，还看得过去的Demo，出去寻找投资。
这不，又短短1个月过去了，Demo又发生了翻天覆地的变化，而投资人们也纷纷表示这个项目很有钱途，愿意多多了解。
可这李四就纳闷了，心里想着：“你们每个人都说不错，咋没有一个人投资呢。”
时间又过去了一个月，游戏的核心战斗算是打磨完毕，关卡也有了简单的雏形，虽然还缺乏新手引导，但已经能玩20分钟了。
而运气，也在此时降临。
这不，半夜2点，就接到一个投资人的电话，说经过那边连夜开会探讨，决定投资这个项目，好消息顾不上李四的休息，立马就打电话过来告知。
李四也高兴啊，挂断电话后也顾不上这是凌晨4点，连忙又给张三与老赵打了电话，这紧张的日子，终于有了盼头。
这是一款游戏最初的Demo阶段，这个Demo通常是要拿来拉投资的，所以这个阶段Demo长成什么样，就显得十分得重要。
除非是明星制作人，或者成功项目背书，不然很难凭借着PPT就能融到钱，如果不是关系户的普通老板，就需要这里跑，那里跑，全国跑，到处寻找愿意投资的人。
这里还有一点十分有趣，大多数投资人都会对你的项目表示“十分的感兴趣”，但愿意立马开始投资的，又几乎没有，当然，如果你的Demo足够优秀，那一定会有不少登门拜访的投资人的，这种事也不在少数嘛。
这个阶段，就是一个项目的做Demo阶段，而融资，则是附带着讲一讲的小故事。
有了钱，李四走起路来，腰板都挺得格外地直。
这不，马上就开始努力的招聘其他人员，陆陆续续2个月时间，团队就有了11个人。
有人说，如果你专心做一件事情的时候，上帝就会按下加速按钮，帮你跳过无聊的过程。
这不，转眼又过去了6个月，第一个可对外见人的版本出现。
李四又开始了全国四处奔波，但这一次不是拉投资，而是找发行。
作为游戏的研发商，很多时候没有精力与经验去处理发行的事务，而找到一个发行，不仅能获得资本方面的加持，还能得到更实际，更专业的商业化方面的开发指导。
当然，这是一个双向的过程。发行期望找到一个靠谱的研发，而研发也期望找到一个靠谱的发行，怎么样去评估对方？对于李四来说，这是个问题。
经历过找投资的阶段，李四渐渐习惯了这种“我对你很感兴趣，但我就是不行动的”的态度。私下里，李四在自己的日记本上，记录为 “渣男行为”，但似乎整个行业都是这样，所以李四只能想尽办法去旁敲侧击。
幸运的是，这次项目做得不错，当包出现在市面上后，许多发行都慕名到公司拜访，通过多方对比，李四终于选定了其中一家。
一个游戏产品，开发到一定阶段后，就需要出去找发行公司，当然，有的公司会选择自己发行自己研发产品，我们把这种行为叫做：“自研自发”。
研发通常也会有一个缩写来称呼，叫做：CP，但发行却没有，这很奇怪。
当然，这可能取决于公司习惯。并不是所有的公司都喜欢喊英文缩写。
在这个阶段，双方要敲定游戏代理费，区域，发行计划等等，双方也要评估对方是否有能力做好与自己的合作，有一些是无需技术的，有一些，就需要对方掌握一定的技术，如果无法鉴别出来，就会给自己留下隐患。这个到后面的细节中会深入讲解。
产品找到了发行，就等于完成了与别人合作的最后一关，游戏就进入了快速调优，整改，商业化，装备上线的阶段。
我们继续。
合作达成后，发行方的产品经理给出了许多建议。
会员系统，邮件系统，充值礼包，累充、连充、累消活动，还有公告系统，商城更新，游戏节奏调整，体验调整等等。
一大串的清单摆在张三面前时，张三说：“这不得开发6个月？”
李四说，发行有时间窗口，发行商的小哥哥说了，错过了这个窗口，下半年就大作井喷了，我们只有2个月时间。
张三和老赵这么一盘算，想着质量降低点也行，发行爸爸说啥就是啥，搞起！
这不，时间转眼过，新的宣传片做好了。
借助一次展会，游戏被公开，玩家蜂拥而至，来到了游戏的社区。
时不时的，运营组的小姐姐就会更新游戏的最新情况给玩家看，而市场组的小哥哥也会发一些新闻，不断的维护一个热度。
眼瞅着预约的用户越来越多，商务组的小姐姐也可以与各个渠道联系，进行产品评测，申请推荐资源。
李四看着计划，虽然懵，但感觉满满当当的，看着大家都忙，也就觉得还行。
很快，又啪的一下。
游戏来到了不计费删档测试的那一天。
这一天，十几万玩家蜂拥而至，瞬间挤爆了服务器，还好老赵是一个有经验的选手，后备的服务器立马加上，新区开启，推荐新区，玩家分流，一系列操作下来，服务器性能压力得到了缓解。
客服组的小姐姐疯狂的收集玩家建议，大家都几乎20小时处理着玩家反馈的问题，有一些严重的马上就得改，有一些不严重的可以稍微缓一缓。
7天测试，迅速流逝，大家都感觉还没改几个BUG，测试的时间就结束了。玩家的热潮依旧在群里与论坛发挥，活跃人数的归零，让大家都松了一个口。
产品组的策划们与运营组的运营们齐聚一堂，举行着紧锣密鼓的会议，研究着这次测试的留存数据，看看是哪里出了问题，以调整后续的开放内容。
一旦一个游戏确定了发行计划后，才算是与玩家见面并排上了日期，这时候，工作的重头渐渐地从研发转到了发行。
注意故事中出现的职位，有运营，客服，商务，市场，产品，以及没有提到的以数据分析为职责的分析师，他们都是发行环节里的一员。
不同的发行方式，有不同的侧重，在故事当中，走的还是正规作战，所以有宣发新闻，也有社区维护，还有提前预热。
而一般来说，游戏的测试也从2个维度去考虑，删档与否，付费与否。而从很早很早以前开始，游戏上线就变成了游戏公测，那时候的玩家还会奇怪，这游戏都上线了，咋叫做测试呢？
不删档计费测试，其实就是公测，也叫做游戏上线，这要弄清楚。
而一些公司，也会把这个叫做公测，然后再安排一次正式上线的阶段，以这个“名头”来进行再次推广。
这里萌新要了解的，就是参与的人，发生的事，什么时间节点会有哪些事情出现，当然，后续会细讲。
我们继续。
第一次测试，测了吸量与前三个小时的留存。
第二次测试，测了第二天的留存。
第三次测试，测了第三天的留存。
第四次测试，测了付费情况。
因为都是删档测试，所以也测不了长期留存，但差异其实不会太大。
而李四在这个期间也听到了两种传说，一种传说：“游戏是调出来的，我们在几次测试之间，游戏数据好了一大截。”
另一种传说：“游戏前后几次测试，数据差异不大。”
每种品类都有自己的数据，其他人的数据也不好参考，但好在渠道与发行的反馈都还不错，这是一个A级产品，所以李四也比较放心。
对于张三与老赵，他们依旧忙碌的按照要求开发，为了节省策划的时间，项目组又来了两个测试人员，组了质量（QA）部门，专门来测试游戏的BUG，验收功能。
预热活动再一次爆发，很快，游戏就要迎来了正式上线。
所有的人都在加班加点的赶工。
研发赶bug，赶内容。
发行赶素材，赶新闻，赶攻略。
一切蓄势待发，只求全力爆发。
常规的游戏上线，会经历几次测试后才上线，主机、PC、手机、小游戏平台会有细节差异，但宏观上都差不多。
而一个项目经历了多次测试后，就会迎来最终的上线日期。
此时，一定会有改不完的功能以及极其有限的时间，所以是两个公司最忙的时候。
上线了，没炸服！
上线十分顺利，游戏也迎来了最光辉的时刻，来了几十万的用户，当天收入就超过了一千万，这是值得庆祝的，两边公司都切了一个大蛋糕。
接下来的日子，疯狂的改bug，调优，然后商量新的方案。
而市场部与数据部的同学经过研究，发现这款产品的数据居然能够在市场里投放广告不亏，也就是所谓的“ROI达标”，再直白点，就是打广告能回本。
于是市场部的同学迅速运作起来，开始疯狂的买广告。
这不，不买不要紧，一买吓一跳。
这广告迅速铺到了玩家的手中，这一下子，游戏就破了圈，人们纷纷认识了这个游戏，又产生了许多自来水。
张三与李四，从此走上了人生巅峰。
游戏上线后，就会涉及到数据。
最简单的过程，就是如果从单个用户身上赚的钱，能够大于买这个用户的成本，这个游戏就可以通过投放广告疯狂扩张。
反之，作为大部分游戏，是买不起广告的，只能不断地更新版本，去渠道申请新的资源推荐位置。
当然，买广告这个行为也分为三六九等。付费好的游戏，自然能买高价的，量大的广告，而付费差的游戏，因为受到题材、画面的影响，也有可能买到便宜的广告，最终看是否能回收，但总归市场是有一个相对平均的价格的。
时间缓缓过。
眨眼5年了。
第二代的游戏就要上线了，第一代也接近了尾声。
突然有一天，来了一位商务，QQ上的名字叫做“亡灵法师”，他说：“你这个游戏，价值很高啊，我能帮你做出个几千万流水”
李四一听，嚯，不得了。
仔细一打听，原来是中国的游戏市场里，除了明面上的渠道外，还存在着暗地里的私服渠道与公会渠道。
这公会渠道，就是通过各种方式笼络了一批高价值用户，工作人员与玩家称兄道弟，成天一起玩耍，玩家以为对面也是玩家，是自己的兄弟，而工作人员则是一群玩家的兄弟。
再看私服渠道，名义上是私服，应该叫做打折服，其实这个年代，版权保护那么好，私服很少见，上面挂着的游戏，全都是研发商或者发行商自己挂上去的。通过大额度的打折，私服的客服们再去到处找一找老玩家。
原本1000元买的道具，现在只要100元，甚至6元，你说老玩家心动不心动？
通过快速透支游戏的生命，达成最后的产品“收官”。
当李四与张三讨论这件事时，他们产生了分歧，张三想着，如果这样做，就等于坑玩家一笔，会对游戏的第二代产生负面的影响。李四则认为，能抓紧赚个一两百万，何乐而不为呢？况且玩私服的玩家，都知道私服是什么可能随时关掉的情况，玩家自己也熟悉这些规则了。
为此，他们争执不休，最后询问运营后，还是决定将私服的代理权放出去。
这不，又眨眼几个月，私服红红火火的赚了一千万流水，最后分到团队手里一百多万，众人心中不知是何滋味。
一个项目上线后，剩下的就是更新版本，更新活动。
不断的想办法再一次扩大用户群体，召回老用户。通常作为一款手游，过个几年，也逐渐没有了运营价值，那么游戏就会选择关服。
而在游戏的末期择通过公会渠道或者私服渠道再捞一笔钱，也是一部分游戏收尾的一种方式。玩家通过廉价的方式“爽到了“，官方也在游戏的最终死亡前发挥一下余热。
这种渠道，我们一般称为：“长尾渠道”。
好了，我们的故事就到此结束，通过这个故事，大家也应该粗浅的了解了一个游戏的生命周期。那么在接下来的内容中，我们将对每个环节展开再分享一番，希望能够让萌新们更加全面的了解游戏行业的现状，那些所谓的“常识”。
===== 立项环节 =====
如果你能有幸做项目做到50 岁，那你可能会经历至少6次立项。
每一次立项，都直接决定了未来几年你是否白忙活。
立项定生死，是行业内广为流传的话语。
那到底什么是立项？
有关于立项的模式，我们后面会讲，本章的就闲聊，聊到哪是哪，希望给萌新们多传递一点概念，心里好歹知道立项这么回事。
**立项**说白了，就是决定方向。
方向不止一个，有花钱的方向，**产品的方向**，**人员组织的方向**等等。
像前面讲的故事，立项的源头分文理，从个人的情感角度出发，可以立项，从**市场分析的结果角度**，可以立项。
但立项不是一个瞬间的节点，而是一整个时期，是一个过程。
万事开头难，但立项总是很爽快的。
如果你感觉立项很爽快了，报应就一定会在后续的过程中呈现。
在立项这个时期内，最重要的是：
“如何确保我的方向尽可能对？”
**对**，是一个相对的词语，什么才叫做“对”？
**李四**认为：赚钱才是对。
**张三**认为：口碑好才叫对。
说点带个人情感的话，其实**多杰**认为，立项不以盈利为第一目标，就是对投资人的不负责，除非你的投资人说：“我投资的是你的情感，而不是未来产生收益的预期”。
我估计，正常的投资人都不会有这样的想法。
所以，回到我们的话题，什么是**尽可能对**？
我这里的定义是：尽可能的**利益最大化**。
这道题变成了：
如何确保我的方向尽可能的利益最大化
别嫌弃我啰嗦，其实策划本应该是一个很严谨的工作。
特别的，从工作交流的语言上，我们就知道有多么大的歧义，说准一个词，让交流的双方都理解同一个意思，真的太难了，所以要严谨。
利益最大化也有一个缺点，如果只考虑到这个点，最终就会驱动着策划设计出“黄赌毒”产品，这是万万不行的，我们的任何设计，都要符合当地的法律法规，照顾当地的民族情感，人文风俗。
基于这一点，就要加很多**附加条件**，比如：**符合当地法律法规**，**尊重当地民族情感**，**人文风俗**等等。
其中有两个**附加条件**十分重要，也是立项时，大部分人忽略的。
* 有多少人，办多少事。
* 有多少钱，办多少事。
也许经过盘算，最具备性价比的，就是做一个3A大作，需要启动资金1个亿美金。
虽然它有性价比，但没钱，没人，就做不了。
所以在立项时候，很重要的一点就是思考**局限条件**，把局限条件都带上，找到可以实现的，具备性价比的方向。
在软件开发工程里，会有一个阶段叫：“可行性分析”，这个阶段是要产出一个**可行性分析报告**的。
也就是说，立项这个阶段，它要产出一个东西，**多杰**认为，这个东西应该是：证明
对，就是**证明**，补全则是：
证明我的项目有大概率盈利，并可实现。
要证明方向上，我没选错。
要证明，我真的能做得到我所设想的一切内容。
如何证明？
其实就是要用到本书的所有理论方面的内容，再加上个人的实践经验，才能尽可能的去说明有概率盈利。
然而，这个概率是主观的。
所以它“不靠谱”，我们不用在意概率真的多少，这个过程需要的是：“我的逻辑，我解释得通，解释得清清楚楚”。
然后，再去和别人说，让他们质疑你的观点，看看是否有什么漏洞，这里的别人，要多，要各个岗位，不要只在自己的小圈子里问，这样大家认知范围差不多，很难得到框架之外的反馈。
立项，它还是一个需要**眼观六路，耳听八方**的事情，我举个例子。
**独立游戏方向**的游戏，它适合**TapTap渠道**，**三国类**的游戏，它适合**华为渠道**，**传奇类**的，它适合大多**硬核渠道**。
而这些适配性，我们可以观察到，也可以通过渠道商务或运营的交流中得到，甚至可以通过其他成功经验的公司口中得到。
所以有很多研发，立项时不参考市场的信息，是非常错误的。
再举个例子，假设某个渠道，未来1年打算在某个方向做大量尝试与推广，你立项的时候，是否要考虑这样的信息去成为他们的**种子项目**？
立项考验的，恰恰就是本章的内容，一个人是否对整个游戏行业有较为全面的认知。
再举个例子，如果一个制作人足够了解公会与买量，他立的项目根本不用上渠道，直接通过广告投放，就可以打出不错的成绩，而这样的游戏，因为不用上渠道，就会有它自己的特性，比如不需要**社区维护**，不需要考虑大量免费用户的口碑等等。
继续举个例子，政策会一直引导我们去做更加适合这个社会的游戏，从长远的来说，**封建迷信**的，**暴力血腥**的游戏，会被禁止，属于不合适的。
而近期来讲，非官方的消息就会说**宫斗类型**的游戏，宣传**耽美类型**的游戏，强调**拜金主义**的游戏，也是不合适的。
如果在立项的时候不考虑这些，就会做到一半发现与政策不符合，只能被迫终止，或者转战海外市场。
再看，《**王者荣耀**》在中国已经是人人皆知的游戏了，但它的成立来源于大用户群体的支撑，如果自己没有固有用户，而是新立项一个**MOBA**，期望吃到小部分市场，那就会失败得很惨，甚至在找发行阶段就遇到困难。
并且实话实说，这么想的制作人还真不少，每年都有若干款类似产品出现。
同理的例子，还有。
有一些产品类型，它的付费能力并不强，它们的成立来源于**品牌用户**的廉价，比如**腾讯**、**网易**、**雷霆**等企业拥有大量自有用户，就可以做一些付费水平没那么高的游戏，也能轻松达到高流水。
但如果我们自己来做，就会陷入买广告买不起，**新用户不知道去哪里弄**的困境。
立项的坑千千万。
想要在这条路上行驶，就需要在立项之初就全盘地考虑这个问题，而不是仅仅觉得：“我这个玩法好玩”，就认为它能成功。
更多的**维度**，以及这些维度该如何去检查，我们后续会有专门的章节讲解，这里就和大家介绍一下立项。
**本小节重点**：
立项是的结果是可行性验证，而不是开始做某事
就像盖大楼一样，只有足够全面的防御性检查，才能支撑大楼盖得高高的。
=== 立项从什么时候开始？ ===
有许多项目，都是公司做出规划后开始。
但也有更多的优秀的产品，从制作人忙完就开始。
制作人忙完是什么意思？
吃饭，上厕所，睡觉前，不需要任何来自上层的项目指引，平时就会去思考，去推导，甚至去设计Demo。
从此时开始，就有一个时间窗口，这个时间窗口，是整个游戏的生命周期内成本最低的，没有枷锁的。
举个例子，假设一个制作人手上有项目，平日里下班了，就开始规划新的项目，那么他可能会有1年以上的时间去思考项目的构思。
如果制作人不浪费掉这以年份计算的时间，那么将会在未来的项目中，替团队省出百万以上的成本。
在有限的条件下，这个时间窗口还能出现在公司决定立项以后。
有时候公司会采取一种策略，先告诉制作人要立项，让制作人独立准备一段时间，此时，项目组的其他人员还在忙其他事情，那么，整个项目的成本就只用计算制作人的。
就一个制作人，或者按照我们的标准配置，加一个美术一个程序，成本不会太高，同样的资金的情况下，能够给予项目更长的时间去思考，去选择方向。
说这么多，就是希望读者在面对一个项目时，不管你在什么岗位，都要有成本意识，人员成本的意识，要理解到什么时间段可以赶，什么时间段可以慢。
最终科学合理的，尽可能最大化的利用好项目资金。
毕竟，
立项定生死
===== 开发环节 =====
面向一个萌新，应该如何介绍一个开发环节？
我理解应该告诉你三种信息：
- **结构**
- **流程**
- **经验点**
结构就是人员结构，物料结构，有哪些人会参与其中。
我们以最小单元来讲解。
策划、程序员、美术，这是最小的单元。
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我们从图中左上角的策划开始看，策划一般自己会出一个策划案，大多时候，策划案是给策划自己看的。因为太冗余，太长，太繁杂，有时候也会在策划内部会议上，或者三方会议的情况下进行沟通讲解。然后为了方便团队协作，策划案通常又会被拆分为美术需求与功能需求两个文档，又或者直接嵌入在原始策划案中，分别交付给美术与程序。
策划、美术、程序会齐聚一堂，进行三方会议，充分的了解彼此之间的信息，最重要的目的，就是**消除认知偏差**。
通过认知模型我们可以知道，任意两个队员之间对于同一个事物的理解是有非常大的偏差的，所以这种**消除认知偏差**，或者说是**理解误差**的会议，特别重要。
经过了开会后，大家都去干各自的事情了，在不细分的情况下，流程如下：
- 程序首先会去做功能框架
- 同时期美术进行设计
- 当美术交付了美术资源后，程序拿美术资源进行整合，调试。
- 程序交付整合好的功能交付给策划验收。
大多数开发团队，都遵循着这个流程进行开发。
有的地方是并联，有的地方是串联，如果单纯的顺着去做，就会浪费掉很多事情，出现人等事，事等人的情况。
所以我们就要引入新的岗位：**制作人/项目经理**。
许多人分不清策划、产品经理、项目经理之间的关系。
其实没有一个定数，作者自己会这么去理解：
* **产品经理**：等同于策划，出创意，完善细节，填表的。
* **项目经理**：管理进度，安排生产流程，验收节点。
当然，也有人有不同的意见，他们认为：
* **产品经理**：负责项目细节的，研究体验的。
* **策划**：负责项目结构，研究宏观的。
我个人更愿意遵循市场大流，区分为：**系统策划**，**体验策划**与**执行策划**。
* **系统策划**：研究生态，系统结构。
* **体验策划**：研究节奏，交互，投产，为最终的用户体验负责。
* **执行策划**：“填表工具人”的语文版本。
* **数值策划**：“填表工具人”的数学版本。
当然，填表工具人是玩笑，数值策划是一个项目的核心，这个后面会重点讲，这里不多深入。
这些岗位没有定数，每个项目的情况都不同，很多小团队都是一人身兼数职，但我们得知道自己兼了哪些职位。越大的团队，则会拥有更细致的岗位分类，这里我们就不展开，对于萌新来说了解这些徒增烦恼。
有了这些岗位，上述的图就需要改改，最终的程序整合流程中，他整合了美术资源与程序框架，但其实还会有许多策划填写的表格。
为什么通常我们策划会称呼自己为：“填表工具人”？
举个例子：
我要一根香肠。
经过三方会议后，这个需求会变成：
我需要一个香肠制造机器，其中，策划可以控制材料来源，形状，软硬度，颜色。
那么，这里就存在一个最简单的模型：
香肠 = 工厂(原料，形状，软硬度，颜色) ``
为了让策划可以随心所欲的通过改变参数去制造不同的香肠，程序员就会给策划提供一张表，让策划自己填着玩，否则每次策划改动需求，就会让程序改一次代码，项目成本就会陡增。
^ 香肠名字 ^ 原料 ^ 形状 ^ 软硬度 ^ 颜色 ^
| 五毒香肠 | 蝎子，蜈蚣，毒蛇，壁虎，蟾蜍 | 长条椭圆 | 0.6 | 黑绿色 |
| 五香香肠 | 八角，茴香，桂皮，丁香，花椒 | 长条椭圆 | 0.4 | 红色 |
你看，通过这张表，策划自己填写，完了录入到程序中，在其他队员不用协助的情况下，策划自己在限定的范围内随意修改，就能搭配出各种好玩的东西，这就是填表的过程。
再看美术，当拿到策划的美术需求文档时候，美术就要去画界面，设计原画，设计场景，设计动作，特效等等。如果是一个3D的项目，还要做3D模型。那么多的活，自然就会催生出更专精的岗位划分，通常一个极简的美术团队，结构如下：
* **主美**：艺术指导，生产流程安排。
* **原画**：将策划的描述变成可以看见的画面。
* **3D建模**：将原画的设计，以3D模型的方式实现出来。
* **动作**：让2D或3D的模型动起来。
* **特效**：让动作都带一些效果，比如抬手的时候有星光绽放。
同样的，创业小团队里，超人们总是身兼数职。毕竟多一个人多一份成本，一个完整的美术团队，需要很多很多的开销。这里面也有取巧的方案，如果主美合格，有的团队也会用外包的形式，解决大部分美术资源的需求。这个又是更深入的话题了，萌新只用了解美术团队的构成，以及一般美术们会做什么。
技术美术：会点程序又懂视觉艺术，负责把视觉效果做到漂亮。
上面这个岗位，如果遇到了要尊重，这是瑰宝，行业内稀缺的复合型人才，通常项目性能怎么样，视觉效果能有多好，很大一部分来源于这个岗位的功劳。
再看程序部这边，这边就简单了。
* **主程**：管理程序部门的，框架搭建，活路安排、验收。
* **客户端程序**：负责写游戏的表现方式的，我们熟知的UE，Unity就是客户端程序员的工具。
* **服务端程序员**：负责游戏的联网方面的逻辑，做网游必不可少的岗位。
在不细分的情况下，程序员的岗位就相对简单，一般就分个前后端，在游戏行业，前端就是客户端，开发效果，UI，引擎相关的。后端就是服务端，比如你抽卡，那个概率，就是由后端程序员编写。
这里面有一个非常简单的逻辑，需要策划明白，我们就以香肠机器为例子：
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简单说，萌新要理解，一个游戏里，哪些部分是客户端处理的，哪些部分是服务端处理的。通常来说，客户端处理的，都是表现类型的。而服务端处理的，都是计算类型的。之所以把数据逻辑放在服务端处理，一个是要云端存储数据，另一个是要防止作弊，避免客户端的数据篡改。
了解了三个部门分别做什么，我想萌新的大脑里也有了一个大概。因为本章节只是简单科普，所以就不进行更多的讲解，开发环节的具体模型与流程，我们后续会说。
====== 发行环节 ======
===== 发行是什么？ =====
回到问题的维度：
谁做了什么事情？
发行环节，存在着一个很重要的角色，就是：**发行商或发行人员**。
如果是**自研自发的公司**，那么就是**发行部门**，如果是**独立的游戏代理公司**，则整个公司被称为发行。
但不管是哪种，都是由**发行人员**来参与，发行人员则指的是发行这个周期里参与的所有人员，在偶尔的时候，又特指运营人员。
这到底是什么样的一个发行过程？
最初，游戏研发团队将游戏开发到一定阶段后，就会在市场里寻找代理商，所有的制作人都近似一个期盼，期盼着找到一个好的代理商，给一笔丰厚的代理费，利用他们丰富的经验帮助自己调优产品，再花费巨额的宣传费用，让自己的游戏天下皆知，最后服务好每一个玩家，让玩家们的反馈能够得到有效的传达。
正如所有的事情一样，**现实总比理想残酷**。其中会有许多故事发生，我们现在从发行商的角度，看一看整个事情是怎么运转的。
===== 第一步，找到研发 =====
在这个市场上，并没有一个平台聚拢研发与发行双方，所以作为一个发行商，想要找到可以被代理的产品，就需要自己出去找研发商，找别人放出来的测试产品，如果对产品感兴趣，再去联系对方。
**什么人？**
引进商务。
**做什么事？**
- 拓展
- 参展
- 发展
**拓展**，拓展人脉渠道，不断地到处跑，认识新出现的研发商，不断地加群，不断地认识新的朋友。
**参展**，参加各种各样有关于游戏研发的活动，认识更多的同行朋友，最终认识到新的研发朋友，拿到他们的Demo。
**发展**，已经认识的朋友，要发展关系，让双方变得更加熟络，当研发商做出Demo后，就可以凭借良好的关系尽快的拿到产品，供给自己的团队去评测。
===== 第二步，评测 =====
引进商务会不断地把每个月新出现在市场的新产品放到团队中，也会把过去评测过，但有了重大更新的产品再次交给团队。
**什么人？**
评测人员
**什么事情？**
- 评测
- 沟通
- 会议
**评测**，一个很复杂的过程，多杰见过许多人评测了很多年，也弄不清评测的维度。 它是一个非常主观的过程，评测的结果谁也没法保证，自然的，如果不加以科学的指导，就会变得混乱。 评测的最终目的，就是选出有价值的产品。
**沟通**，如果评测团队觉得一款产品看起来不错，就还要评测研发出这个产品的团队如何，是否健康，是否能够维持下去，以及是否与发行团队能达成一致，毕竟发行是2个团队的事情，如果不能再沟通上能够强有力的达成一致，那么这款产品注定不会有好的结果。其最终目的，就是找到合适的合作伙伴。
**会议**，如果产品与团队都经过了考验，那发行团队的内部还要再一次进行会议，所有人都要参与进来，决策最终是否要代理这款产品。 毕竟一个决定就要花费上百万到上千万，历史1年到3年，得谨慎再谨慎。
就像前面说的立项定生死一样，一个发行公司的评测环节也决定了这个公司的生死，所以很多发行公司都有几十人的团队去评测同一个产品，以尽量确保评测一个产品的“安全性”。
反过来，我们从研发的角度看一下这个问题，还记得之前李四遇到的情况吗？
每家公司都表示对这个产品有意向，但就是没有一家签订契约。
对于大多数制作人来说，都会遇到这种情况，其实与制作人做对抗的，不是对方**“不及时”**处理问题，而是这件事情本身对于任何一家发行公司来说，都是抉择起来十分困难的，许多许多次会议才能确定的。
而这个过程中，公司也通常会有机制去防止因为“个人情感驱动”而签约一个产品的情况，自然的，也就有“冷静期”。
李四现在是一个发行公司的部门经理，他平时十分喜欢玩**修仙游戏与Moba游戏**，有一天，送来了一款产品，是一款修仙Moba，李四瞬间就爱上了它，觉得这款产品一定**大爆**，**超越《王者荣耀》指日可待**。
为此，李四迫不及待想要与对方达成合作，宁愿出五千万的代理费。
这不，公司的**冷静期**机制发生作用。
**第一次决策会议**在周五，大家听李四讲解完产品，然后再去玩一玩，感受李四所抛出的“签约理由”与“产品的决胜点”。
**第二次决策会议**，还是在周五，两个星期过去了。李四似乎也玩腻了，逐渐的发现了这个游戏的缺陷，对这个产品的热情也降低了不少。
**第三次决策会议**，又是周五，当众人等待李四再次描述这款产品非签约不可时，李四自己已经无法说服自己签约它。
有时候，时间是一把**黄金钥匙**，能够解开许多问题。
===== 第三步，商定方向 =====
如果双方合作，什么时候把方案定下来最好？
那就是合作开始之前。
中国有句话：**“丑话说在前头”**。
这个道理大家都懂，基于认知模型我们可以知道，两个人，两个团队之间的思想差异是无比巨大的，天与地的差别。不要害怕什么方案泄露，比起这个，如果不在合作之前就把事情聊得清清楚楚的，那么在合作以后，就会产生许多具有经济成本的矛盾，每一次不确定方案的再次讨论，都是双方可见的“亏损”。
通常，以作者自己的经验来讲，我会基于自己的知识，也就是本书所讲的内容，整理出一个《XXX诊断书》，从各个时期的OPF表开始分析体验，再基于经验看看是否有一些会导致运营事故的设计。
总之，我会给出一个较为全面的，从产品结构到体验，到数值，到生态，付费等各方面问题的报告。
基于这个报告，作者通常也会到现场，与制作人通宵达旦的交流几天，深入的交换双方的思维，大力的推进项目的进度发展，最后达成共识，形成水乳交融的合作关系。
===== 第四步，合同 =====
这里就要详细给大家说说了，是许多人的信息盲区，产生误解最多的地方。
市场里经常流传着，**发行商拿九成，研发商拿一成的故事**，如果是外行人或者刚入行的人听起来，就觉得这个市场太黑暗了，游戏制作商被剥削等等。
当然，双方都是创业者，都很聪明，对吧？
**细节的算账**，因为实际上也涉及不多，所以就在这里稍微讲解一下，本书不做单独的篇章展开。
通常来说，签约合同时，会有两种成分：
- 版权金
- 预付款
而付款的节奏，又有：433，334等说法。
还有付款的比例，则有：1:9，3:7 等说法。
如果知道的朋友，忽略这段内容就好。
不知道的朋友，就跟随我的步伐，我们逐一理解。
**版权金**，顾名思义，就是我购买你游戏版权的费用。这笔钱不需要任何代价，属于我买断的。
**预付款**，就是我提前支付给你一部分你的利润，如果将来产生了流水，就会从你应得的部分里优先扣除掉的那一部分。
为什么会有预付款这种神奇的东西，一次性把钱给了不就好了？
其实这里面，涉及了两位自信感爆炸的负责人的碰撞。
制作人想：**“我这产品那么厉害，你就给这点钱给我？”**
运营总监想：**“谁也不知道将来的事，你就这样想开高价？”**
这不，在这样的碰撞下，就产生一种模式。
运营总监说：“好嘛，兄弟，你那么自信能赚钱，那我给你预付款好了，反正能赚钱，你现在也能拿到钱，但以后赚钱了，这笔钱你要先还我。”
这样，既满足了制作人爆炸的自信心，又满足了运营总监的**成本控制**需求。
再看付款节奏，这里其实每家公司不同，甚至每个项目都不同，作者也会根据实际情况调整。有时候金额不大，也会一笔款付清。这个数字，说的就是每次付款的比例。如果我说1117，意思就是前三次付款都付一成，最后一次付九成。
第一次付款，通常在合同签订后的几天之内。
第二次付款，通常在游戏测试完成，准备上线之前。
第三次付款，通常在游戏上线，确保无重大事故后。
有时候，双方敲定的版本内容希望有合同约束，那么就会变成四次付款，其中一次就是在合同所指的内容完成后，付款给研发商。
分批付款的意义，在于风险控制，一次性支付所有金额，是一件十分危险的事情，作者就听闻过拿了钱第二天就跑得没人影的真实故事。
举个例子，张三代理李四的产品，张三说：“37分成，334付款，总价1000万，版金300，预付700。”
这是什么意思？
张三打算给李四1000万代理费。
合同签约时候，张三会给300万。
当付费测试结束后，张三需要再给300万。
当游戏上线，且无重大运营事故后，张三需要给后面的400万。
而此时，预付款是700万。
也就是说，如果游戏在第一个月产生了5000万的流水，那么根据分成比例，应该给李四5000万 * 0.3 = 1500万左右（实际上会更少，有其他费用）。
因为之前付过700万，所以这里实际上要给李四结算1500万 - 700万 = 800万元。
很容易理解。
但话题讲到这里，也许有的朋友就问了，这张三也太坑了，人家李四辛辛苦苦开发的游戏，这李四随随便便拿走了七成收益。
这里的说法，**对，也不对**。要看你遇到什么样的代理商，以及是什么样的产品，什么样的时期。
**签约好了合同，付好了钱，就要进入下一个阶段。**
===== 第五步，调产品 =====
调产品，就是把产品的各种体验调整好，行业内有一句话：**“一分做，九分调”**，说的就是调产品是多么的重要。
这种说法有时候灵，有时候不灵，具体看当前产品的各种因素的权重，如果其他因素权重不高，对于产品的成功没有决定性的影响，那么就全靠调产品的能力了。
调产品，也是许多团队的难题，核心还是缺钱与缺方法论。从宏观的角度看，钱好解决，所以对于大部分团队来说，缺乏的是调产品的经验与方法论。
我们整本书几乎都在说与调优产品有关的内容，所以这里就稍微讲解下大概的。
正如前文所说**文立项**与**理立项**区分一般，这调产品，也分为**文调**与**理调**。
两者不是对立的关系，而是统一使用的关系。
调产品，理想的情况，可以这么去划分几个阶段：
- 预设计，预埋点
- 测试
- 分析数据
- 找出问题
- 解决问题
如此循环。
在游戏行业，经常会有日均付费，次留，七留等数据经常被提到，但萌新一定不要上当，这些数据是“结果”，不是“原因”。
比如次留，它是由每一分钟的留存构成的，每一个关卡的留存逐步筛选出来的。
所以，那些数据都是宏观的，我们来执行调优的策划，应该关注更微观的数据。比如**关卡流失**，**系统参与率**，**界面点击路径**，**剧情跳过率**，**注册成功率**等非常细节的数据。
结合上述的阶段，接下来我讲述一下整个流程。
当我们拿到一个较为全面的产品时候，会先大体玩一遍，这一次玩，是带着目的的，因为有一些事情，只有第一次玩的时候才会发现。
我们会弄一个《体验记录表》，然后大家一起记录自己玩的过程中遇到的各种问题。等玩得差不多了，就一起开会进行一次汇总。
体验这个东西，它是主观的，有一些问题，大家一看就知道，不会产生歧义，直接给出解决方案，把问题停留在“文科”层面，也就是凭借个人主观的感受与记忆就能解决。
有的问题，则比较头疼，是含糊不清的，所以就需要转化体验为模型。
举个例子：
* 张三说：**“剧情没人看啊。”**
* 李四说：**“剧情很多人喜欢看的。”**
这种问题，如果之前没有统计过，那确实就会成为一个争论的问题。
此时，就会建立一个模型，多少人在剧情对话框的地方点跳过。
最终，统计出来数据，非剧情类的游戏，会有88%~96%左右的人选择跳过剧情，经过一次测试，我们就很清楚，原来大部分人是不愿意看剧情的。
其中，把体验问题转化为可统计的问题的过程，就是调优环节中非常重要，但被许多人遗漏的环节。
这事谁来做？
* 策划：“当然是数据来做。”
* 数据：“我又不知道你怎么设计的，我咋知道你想看什么数据？”
* 程序：“你们给个埋点，我埋就是了，别找我设计。”
从经验看，这事必须策划做，而且不是某个策划，是整个参与项目的策划团队来做。只有每个策划，才知道自己负责的系统，有哪些含糊不清的地方，可能会出问题的地方。
当然，成熟的发行公司发行了多款项目后，这种预建模的能力就相对成熟了，也许发行公司的产品人员就能做好这份工作。
拆解一个游戏，然后对这个游戏的各个细节的地方做预期，当有了预期，就结合预期做埋点设计。
接下来，就是测试。
每一次测试，都是十分宝贵的资源，一个不成熟的制作团队或者发行团队会忽略测试的价值。而对于有经验的人来说，最大化的从每一次测试中获取利润，是我们的职业追求。
我们产品/策划人员从测试中能得到什么？
不是那些给老板汇报的：“次留、三留、7留”。
而是激活到注册，注册到参与，参与到升级，新手引导的每一个操作，等等留存。
过了新手引导，还要统计用户对每个玩法的参与率，如果是非线性的内容，不论是玩法与抽卡，还要统计每条线路对用户未来留存影响。
我们的目的，就是基于用户的体验细节，尽可能的完善每一个小点。
此时，除了预先设计的模型外，通常我们还能发现一些意料之外的问题，如果埋点足够细致，我们就有幸分析这些问题。结果总是令人头疼的，因为只有少部分问题是我们立马就能知道的。
还有许多问题，需要猜的，这就和程序员遇到BUG一样，需要大胆假设，小心求证。
为什么要预先建模，就是为了现在做准备。如果预先建模了，当测试的第一天快要结束时，我们就有已经分析好了大部分数据。
当晚，可以立马修改对应的方案，补充对应的埋点，然后更新出去，第二天就能查看修改的效果，或者分析前面说的意外问题。
反之，如果在测试期间，我们没有快速响应的能力，这个问题的排查验证就需要等到下一次测试，这个时间可能跨度是好几个月，十分的“浪费钱”。
想必看到这里，读者应该能明白了测试的价值是多么的高，并不是那么儿戏，不是什么：“先测测看看”。是一场需要精心规划的攻坚战。
测试完毕，慢慢分析，有的问题小改即可，有的问题大改才能完成。此时已经没有了继续测试的机会，所以问题修改后，我们没有机会马上验证。如果有什么问题依旧没有头绪，就需要进行“玄学”猜测，想要让这种主观的猜测变得靠谱点，就需要结合我们的理论，再配合参与者本身的经验，这就是大部分团队所不得不面对的黑暗时光：盲调。直到下一次测试的来临，才能再一次得到想法的验证。
减少盲调的覆盖面积，就能尽可能的省钱。
===== 第六步，预热 =====
中国有句话：**“丑媳妇始终要见公婆的”**，我们的公婆就是玩家，测试始终有个极限，调优也有极限。调优只能解决部分问题，但一个产品，基于它的题材，美术，玩法就有它的局限性。
调优终有尽，立项定生死。
有的公司，会设置一个门槛，产品数据调不到一个水平线，就绝对不上线，因为他们不缺产品，上线不合格的产品就是浪费手里的用户资源，也会给用户带来的不好的体验，损坏品牌。
这并不是什么故意签约，把同类产品打入冷宫的做法，有很多不理解的研发，就会这么去形容发行公司，实际上作为一个商业主体，最主要的目的就是**创造利润**。
手里一堆产品，同一时期上线一个产品，那么谁的数据好，就上谁，不然就是对不起股东，对不起投资人，属于决策者的失职。
不管我们的产品是谁来代理，总有要上线的时刻，所以就来到了预热环节。
为什么要预热？
其实也很简单，为了**利润最大化**。
假设某时刻，有x个网民在网上冲浪。我希望通过某种渠道影响到y个网民。就构成了 y/x 的占比。
在市场宣传的层面，在某时刻，花钱越多，覆盖的人群越多。但是有一个性价比曲线，并不是无止尽的花钱能带来最大化的利益。
有一个y的最优值 y’。
那么，加上时间t后，就得到到一个 y’1，y’2…y’n 的累加结果。
基于经验，可以知道，尽可能提前的去宣传一个产品，就能以低成本的方式尽可能的累计粉丝。
这就是预热的妙处，并且随着预热的人数变多，如果稍微做一点裂变的活动，就很容易让游戏被全网所知，这就是预热带来的好处。
预热期间，发行一般能做些什么？
- 社区运营
- 广告投放
- 自媒体运营
- 新闻
- 参展
- 参赛
- 社群热点制造
社区运营需要一定的用户基数才有效果，并且游戏没有开始，其实没啥好吹的。
广告投放需要与正式上线的游戏对拼，不划算，当然，如果某平台的投放机制对预约有优惠，则适合在上线前的1周投放，比如TapTap，谷歌市场。
自媒体运营，是许多小众文化产品的绝杀之地，他们通过在核心圈子内经营，就可以聚拢到足够忠诚且具备规模的玩家群体，二次元就是这样发展起来的。
参展、参赛，这是大作喜欢参与的战场，作者只做过一两次评委，没有以开发者的身份参加过，所以也没啥经验可以分享。
这里就到此为止，大概了解就行，需要细化的后续会专门讲解。
===== 第七步，上线 =====
上线啊，是最紧张的时候，也是最激动人心的时刻。
不管你做的准备有多么的充分，此时都是最繁忙的时候，因为一个追求卓越的项目组，它永远有做不完的事情，总觉得哪里都能再优化一点。
比如一张新闻稿的样式，措辞，比如游戏内的调优，比如广告视频的音乐，比如服务器的负载等等。
但从规划上，到了这一步，又没啥可做的。因为它属于最终的检查步骤，没有固定套路，有啥做啥，随机应变，尽快处理，就是这个阶段要做的。
当游戏上线后，客服，运营就忙起来，需要处理玩家的问题，如果没有运营事故，是最幸福的，也是实力的象征。
但如果出现了运营事故，那之前准备的各种运营事故的公告文本，就有了作用，要第一时间向玩家群体反应情况，并及时的更新，以便玩家觉得有问题没地方反馈。
在运营这个角度，作者认为，30万以内的玩家活跃数量，与30万以上的玩家活跃数量，是2种运营方式。
对于小体量的项目来说，个性化服务，精细化服务，是让玩家感到温馨的重要方式。
而对于大体量来说，再安排这样的个性化服务性价比就很低，并且个性化越多，就越容易产生运营事故。
上线后，依然是分析数据，市场投放，调整产品，出新版本的循环。直到团队认为这个项目不再值得维护为止。
===== 第八步，长尾 =====
这是一个很神奇的阶段，作者曾经在论坛里问过同行，一个游戏运营到了后期，如何发挥好最后的剩余价值。
当时没有人回答，后来自己在工作中，也摸索出了一些路径。
简单来说，如果一个产品要出第二代，有忠实的玩家，那么第一代做积累的用户就不能伤害他们，所以**默默的关服**是最好的方式。
但如果这个产品没有第二代了，团队希望它能给自己再次带来更多利润，那么就按照前面讲过的，重新以私服、变态服的形式，在长尾渠道中发行N次，注意，是N次。
长尾渠道的特性，就是快餐，一个游戏可以快速发布一个魔改版本，然后过一段时间，关服再发布一个新版本。
玩家也就爽那么几个月，弥补了正式服的遗憾，开发商也赚到了最后一笔钱。
当然，也有一些游戏，会出现在长尾渠道业绩很好的情况，这样的产品就会较为持久的在长尾渠道运营。
====== 总结 ======
到了这里，我想萌新应该对游戏的生命周期有了一点点理解，其实很多内容就算我讲了一大段故事，也只能有个非常模糊的概念，实际情况还是要深入到工作环境中区了解。
不管您从事什么样的岗位，在什么样的团队，发行又或是研发，美术又或是程序，了解整个行业的岗位情况，了解游戏的生命周期，是一件非常重要的事情。
许多同行对其他岗位的**“埋怨”**，几乎都来自**信息不对称**。
而另一个层面，被其他同行“忽悠”，也是源自这种信息不对称。
如果打算投身这个行业，这些行业的基本信息就显得十分的重要。
毕竟谁也不想被同行**“忽悠”**，是吧？
受限于作者的认知，能力有限，只能做出这样的介绍，不知道最终是否能达到**“让萌新大概了解行业”**的效果，如果不能，等得到大家反馈后，会在再版时进行修改，还请大家见谅。
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