个人成长:src工作法
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| 个人成长:src工作法 [2023/06/13 14:52] – [思路二、阐述目的与预期] 邪让多杰 | 个人成长:src工作法 [2023/06/13 15:28] (当前版本) – [答疑] 邪让多杰 | ||
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| 行 71: | 行 71: | ||
| 这样还有一个好处，当我作为发送者，在发送任务时被强制要求思考“目的”与“预期”时，就变相强制我< | 这样还有一个好处，当我作为发送者，在发送任务时被强制要求思考“目的”与“预期”时，就变相强制我< | ||
| - | 当一个发送者能够<color #00a2e8>想清楚“自己要什么”</ | + | < |
| 举例，音乐或者美术是偏感觉的，作为非专业和的需求发起者，我很难用专业的角度去干预制作。 | 举例，音乐或者美术是偏感觉的，作为非专业和的需求发起者，我很难用专业的角度去干预制作。 | ||
| 行 89: | 行 89: | ||
| 哪怕再简单的一个任务，如果我期望一个结果，那么我就需要得到回复，比如“你什么时候完成，我到时候来找你。” | 哪怕再简单的一个任务，如果我期望一个结果，那么我就需要得到回复，比如“你什么时候完成，我到时候来找你。” | ||
| - | 其中“什么时候”是关键，强迫对方给一个时间，是对双方都负责的做法。 | + | 其中<color #00a2e8>“什么时候”是关键</ |
| + | < | ||
| - | 这不是绩效，不怕延迟，但一个人一旦答应你了具体时间，责任就变得十分明确，哪怕拖延，也可以清楚的知道次数，如果次数过多，就说明有问题。 | + | <color #00a2e8>这不是绩效，不怕延迟</ |
| - | 反之，如果一个发送者，没有强迫询问一个预期时间，在该模型中，属于发送者的失败，这代表发送者没有将责任落实到位。 | + | 反之，<color #ed1c24>如果一个发送者，没有强迫询问一个预期时间，在该模型中，属于发送者的失败，这代表发送者没有将责任落实到位</ |
| - | 有许多萌新在工作中，以为“我只要告诉对方”就是任务的完成。 | + | 有许多萌新在工作中，<color #ed1c24>以为“我只要告诉对方”就是任务的完成。</ |
| - | 这是十分糟糕的做法，一定会引发很多推卸责任的情况。 | + | 这是十分糟糕的做法，一定会引发很多<color #ff7f27>推卸责任的情况</ |
| - | 要以“对方回复你了时间”才能算作发送的结束。 | + | < |
| 有时候，会遇到比较难缠的对手，他说“我需要研究，但我不确定时间。” | 有时候，会遇到比较难缠的对手，他说“我需要研究，但我不确定时间。” | ||
| - | 此时，也不要着急，我们把时间换成和他约定的“那我周三晚上再来问问你进度。” | + | 此时，也不要着急，我们把时间换成和他约定的“<color #22b14c>那我周三晚上再来问问你进度。</ |
| 虽然你多次询问的进度可能得到的答案都一样，但这无形给了对方进度压力，避免划水的情况。 | 虽然你多次询问的进度可能得到的答案都一样，但这无形给了对方进度压力，避免划水的情况。 | ||
| 行 109: | 行 110: | ||
| 但要注意，一个健康的商业团队不应该存在“无确定时间”这种情况。 | 但要注意，一个健康的商业团队不应该存在“无确定时间”这种情况。 | ||
| - | 我们不是搞科研，也不是搞慈善，员工每一天都是有成本的。 | + | <color #ff7f27>我们不是搞科研，也不是搞慈善，员工每一天都是有成本的。</ |
| + | ==== 思路四、检查回复 ==== | ||
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| + | 这里分两种情况： | ||
| + | * 任务预期时间是否合理 | ||
| + | * 任务理解是否到位 | ||
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| + | 如果是普通的执行任务，我< | ||
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| + | 如果是< | ||
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| + | < | ||
| + | <note tip> | ||
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| + | 通过< | ||
| + | 通过< | ||
| + | 至于课题疑问，则是看是否需要开个会再给执行者讲一遍该任务的情况。 | ||
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| + | 通常大部分情况下，任务都是简单的，只用确认一个完成时间即可，< | ||
| + | |||
| + | 少部分情况下，任务具备一定难度，就需要反复确认信息发送的准确性，从最终结果看，一定是“省了时间”的，并不会浪费时间。这部分内容可以具体参考后续出的“探索模型”，有对应的现成模板，专门针对复杂任务。 | ||
| ==== 名词解释 ==== | ==== 名词解释 ==== | ||
| * Send，确保你的问题按时按量发送给了对方。如涉及【非共识】、【跨部门】、【跨岗位】，一定要长篇解释清楚为什么要发送这个问题。 | * Send，确保你的问题按时按量发送给了对方。如涉及【非共识】、【跨部门】、【跨岗位】，一定要长篇解释清楚为什么要发送这个问题。 | ||
| 行 116: | 行 137: | ||
| * Check， 确保收信息后，你的问题已经被回答清楚，或者你的要求已经被对方列入待做事项，且有交付日期，如果没有，则重复S与R步骤。 | * Check， 确保收信息后，你的问题已经被回答清楚，或者你的要求已经被对方列入待做事项，且有交付日期，如果没有，则重复S与R步骤。 | ||
| ==== 答疑 ==== | ==== 答疑 ==== | ||
| - | 无 | + | |
| + | === 问题1：遇到了别人刻意甩锅/ | ||
| + | |||
| + | 这套机制的建立，就是为了避免这种情况产生。 | ||
| + | |||
| + | - 首先，< | ||
| + | - 然后，如果按照流程执行了，< | ||
| + | |||
| + | 还有另一种情况，如果你是接收方： | ||
| + | - 学会了SRC，你能理解信息误差是很容易产生了，你就在执行任务之前，主动的向发送方提交你的“方向”与”预期“。 | ||
| + | - 如果发送方确认了，就降低了误差风险，如果发送方不理会不确认，也属于工作态度有问题。 | ||
| + | |||
| + | 这套工作法的< | ||
| + | |||
| + | === 问题2：遵循了这套机制后，依旧遇到甩锅怎么办？ === | ||
| + | |||
| + | - 是不是没用对，流程哪里还可以改进？ | ||
| + | - 是不是这个员工问题，领导为什么不开除他？ | ||
| + | - 领导执意不开除问题员工，是不是领导有问题？ | ||
| + | - 我是否应该离职，毕竟领导都有问题。 | ||
| + | |||
| + | <note tip> | ||
| ===== 观点与分析 ===== | ===== 观点与分析 ===== | ||
| - | ==== 观点1 ==== | + | 无 |
| - | ==== 观点2 ==== | + | |
个人成长/src工作法.1686639148.txt.gz · 最后更改: 2023/06/13 14:52 由 邪让多杰
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