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====== SRC工作法 ======
===== 模型 =====
{{ :个人成长:src工作法.jpg?400 |}}
==== 简单解释 ====
通过落实责任，以责任方的角度出发，确保工作中消息传递/任务传递成功的工作方法。

==== 适用范围 ====
一个人，有需求发送给其他人，并期望一个结果的情况。
  * 【平级的串行任务】执行者 --> 执行者
  * 【上至下的分派任务】上级 --> 执行者
  * 【里至外的申请任务】执行者 --> 其他接口人（如财务，乙方）


==== 作用 ====
在工作中，与人交接经常会出现一些情况：
  * <color #ed1c24>我以为你知道。</color>
  * <color #ed1c24>你一直没回复。</color>
  * <color #ed1c24>你完全做错了方向，我要的不是这个。</color>
  * 等等

发生这样问题的原因，可以从几个角度拆解：
  - 能力问题
  - <color #00a2e8>信息误差</color>
  - 客观环境问题

实践中，我们发现大部分情况下问题都源自于2，属于信息误差。所以为了尽量避免2的产生，就产生了当前课题与模型。

学会本模型，好处有：
  *【从个人角度】学会SRC工作法，<color #22b14c>避免出现信息传递问题</color>。
  *【从领导角度】学会SRC工作法，<color #22b14c>明确责任点，降低任务沟通损耗</color>。
  *【从工作流角度】<color #ff7f27>将SRC融入到工作流程设计中</color>，能够尽量确保任务信息传递正确到位，降低信息传递的误差损耗。

==== 思路一、责任人是发送者 ====
我们的目的时降低信息误差，先单纯的看信息误差的参与者以及他们的关系。
有：
  * 信息发送者
  * 信息
  * 信息接受者

<color #22b14c>信息本身是客观的</color>，但<color #ff7f27>发送者的表达是主观的</color>，<color #ed1c24>接受者的理解也是主观的</color>。

所以为了该题可解，我们强制确定了责任，制定了第一条规则：
<note important>信息误差的责任在发送者。</note>

举例：如果领导布置了一个任务，<color #ed1c24>员工没有理解就开始做，责任在领导。</color>

因为只有把其中一方的信息作为参考系，才能对比出接受者理解的信息是否产生了误差。
同时又因为，<color #00a2e8>大多数情况下，发送信息的人拥有更多的信息、经验或能力。</color>

==== 思路二、阐述目的与预期====

当我们确定了信息误差的责任人是信息发送者后，我们就可以<color #00a2e8>以发送者的角度出发讨论该问题</color>，接下来用：“我”。
当我想要发送任务，且不希望发送任务有信息误差时，我会进行如下步骤：
  - 判断任务难度与我的预期
  - 判断对方与我的信息公有集

===为什么不仅仅从任务难度进行区分？===
因为<color #ed1c24>难度是“主观”的</color>，比如：“帮我买个西瓜”，有的人有挑选西瓜的独家秘诀，此时<color #ed1c24>安排的人如果“不知道”</color>，则完成的任务就变得“很难”。

已知命题：
  人的思想不可观测

所以，执行者是不可能在我没有阐述清楚任务期望的情况下，知道我在想什么的。

这也是责任人一定要是发送者的原因。

自然的，当我分析一个任务时，我就会思考我脑海中的评判标准<color #00a2e8>是否“普世”</color>的，哪怕是“普世”的，经常也会出问题，因为<color #ff7f27>这是“我的常识”，而不是“执行者的常识”</color>。

所以当发送一个任务时，通常都需要发送者描述“<color #22b14c>目的与预期</color>”。

这样还有一个好处，当我作为发送者，在发送任务时被强制要求思考“目的”与“预期”时，就变相强制我<color #ff7f27>检查一遍“需求是否合理”</color>。

<note>当一个发送者能够想清楚“自己要什么”时，问题就会变得轻松许多。</note>

举例，音乐或者美术是偏感觉的，作为非专业和的需求发起者，我很难用专业的角度去干预制作。

此时，我就会说清楚<color #00a2e8>我会用在哪里，希望达到什么样的感觉</color>，至于专业方面，我会完全相信专业老师，保持闭嘴，最终以“自己的感觉来验收”。

再举例，我要分派一个系统任务给系统策划设计，此时我会阐述清楚<color #ff7f27>为什么要有这个系统</color>，以及<color #ff7f27>我希望这个系统达成的目的</color>。这样就能够让执行者参与思考，避免纯粹的成为“执行”。

但<color #22b14c>最终的好处，是消除信息误差</color>，确保执行者理解我的意图，减少不避免的返工与事故。


==== 思路三、得到回复 ====
得到回复有两种情况：
  - 得到预计完成的时间。
  - 得到关于任务的理解。

哪怕再简单的一个任务，如果我期望一个结果，那么我就需要得到回复，比如“你什么时候完成，我到时候来找你。”

其中<color #00a2e8>“什么时候”是关键</color>，
<note>强迫对方给一个时间，是对双方都负责的做法</note>

<color #00a2e8>这不是绩效，不怕延迟</color>，但一个人<color #22b14c>一旦答应你了具体时间，责任就变得十分明确</color>，哪怕拖延，也可以清楚的知道次数，如果次数过多，就说明有问题。

反之，<color #ed1c24>如果一个发送者，没有强迫询问一个预期时间，在该模型中，属于发送者的失败，这代表发送者没有将责任落实到位</color>。

有许多萌新在工作中，<color #ed1c24>以为“我只要告诉对方”就是任务的完成。</color>

这是十分糟糕的做法，一定会引发很多<color #ff7f27>推卸责任的情况</color>。

<note>要以“对方回复你了时间”才能算作发送的结束。</note>

有时候，会遇到比较难缠的对手，他说“我需要研究，但我不确定时间。”

此时，也不要着急，我们把时间换成和他约定的“<color #22b14c>那我周三晚上再来问问你进度。</color>”

虽然你多次询问的进度可能得到的答案都一样，但这无形给了对方进度压力，避免划水的情况。

但要注意，一个健康的商业团队不应该存在“无确定时间”这种情况。

<color #ff7f27>我们不是搞科研，也不是搞慈善，员工每一天都是有成本的。</color>

==== 思路四、检查回复 ====

这里分两种情况：
  * 任务预期时间是否合理
  * 任务理解是否到位

如果是普通的执行任务，我<color #00a2e8>仅仅需要对方回答一个预期时间</color>，如果我判断不合理，会询问不合理的原因，然后再决定是否干涉。

如果是<color #ff7f27>需要研究的课题任务</color>，那通常我需要让执行者回答：<color #ffaec9>“课题步骤”与“需求理解”</color>，并同时填写可选项<color #ffaec9>“课题疑问”</color>。

<note>对于任务，接收者一定要回复下一次检查时间，发送才算结束。</note>
<note tip>若含有复杂信息，接收者一定要恢复自己的理解，通过发送者检查才算结束。</note>

通过<color #ff7f27>观察执行者设计的“课题步骤”</color>，可以理解他的研究<color #ed1c24>方向是不是对的</color>。如果有必要，就以每个步骤作为一个节点验收一次，以免问题的研究路径出现偏差。\\
通过<color #ff7f27>观察“需求理解”</color>，让执行者重新阐述一遍他理解的任务，就可以<color #22b14c>确认信息传递是准确的</color>。\\
至于课题疑问，则是看是否需要开个会再给执行者讲一遍该任务的情况。

通常大部分情况下，任务都是简单的，只用确认一个完成时间即可，<color #ed1c24>这是必须的，也是最容易被忽略的</color>。

少部分情况下，任务具备一定难度，就需要反复确认信息发送的准确性，从最终结果看，一定是“省了时间”的，并不会浪费时间。这部分内容可以具体参考后续出的“探索模型”，有对应的现成模板，专门针对复杂任务。
==== 名词解释 ====
  * Send，确保你的问题按时按量发送给了对方。如涉及【非共识】、【跨部门】、【跨岗位】，一定要长篇解释清楚为什么要发送这个问题。
  * Receive，确保收到了对方的确认信息，如果没有，就催促对方回复确认信息。
  * Check， 确保收信息后，你的问题已经被回答清楚，或者你的要求已经被对方列入待做事项，且有交付日期，如果没有，则重复S与R步骤。
==== 答疑 ====

=== 问题1：遇到了别人刻意甩锅/隐瞒怎么办？ ===

这套机制的建立，就是为了避免这种情况产生。

  - 首先，<color #22b14c>机制确保了责任方</color>，要求发送方（通常是上级）一定要主动判断接收者是否到位了。
  - 然后，如果按照流程执行了，<color #ed1c24>接收者刻意不回答检查时间</color>，或其他信息，就是工作态度有问题，责任很清晰。

还有另一种情况，如果你是接收方：
  - 学会了SRC，你能理解信息误差是很容易产生了，你就在执行任务之前，主动的向发送方提交你的“方向”与”预期“。
  - 如果发送方确认了，就降低了误差风险，如果发送方不理会不确认，也属于工作态度有问题。

这套工作法的<color #22b14c>最佳实践是融入到工作流程</color>里，平时布置任务的工作流里会强制要求这个流程，在每一个可能有误解的任务中都避免信息误差。

=== 问题2：遵循了这套机制后，依旧遇到甩锅怎么办？ ===

  - 是不是没用对，流程哪里还可以改进？
  - 是不是这个员工问题，领导为什么不开除他？
  - 领导执意不开除问题员工，是不是领导有问题？
  - 我是否应该离职，毕竟领导都有问题。

<note tip>作为领导，责任在我，作为员工，向上管理，管理不动，走为上策。</note>
===== 观点与分析 =====
无
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