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--- 团队成长:团队运转基础框架 [2023/12/25 21:28] – 创建邪让多杰
+++ 团队成长:团队运转基础框架 [2023/12/25 23:23] (当前版本) – 邪让多杰
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 这里也要注意，<color #ed1c24>实习生的淘汰率要作为招聘阶段的质量评估</color>，这个会在招聘阶段讲解。
+在多杰的团队中，实习生培训的内容大致如下：
+  * 游戏学理论
+  * 实践基础
+  * 行业基础知识
+  * 企业规章制度
+  * 企业小知识【吃喝拉撒、wifi密码等】
+  * 企业介绍
+  * 要做的项目介绍
+  * 要做的工具与知识学习【具体看岗位】
+==== 某业务生手 ====
+实习生经过了最终考试，此时已经摩拳擦掌，他会得知自己要做的事情，并安排对应的课程，这一次，他会轻车熟路的开始学习，并通过考试。
+我们一般会将一个任务分为三个教学等级：
+  * “0”学习成本任务，可直接执行。
+  * “1”学习成本任务，需要进行一次示范即可独立执行。
+  * “C”学习成本任务，需要进行培训，考试合格后方可执行任务。
+如果这个任务之前没有在团队内被执行过，也就是没有在知识库留下“SOP”，那么这样的任务具有“探索”的属性，我们会把这样的任务交给具备一定能力的“熟手”去解决。
+为什么？
+<note tip>因为学校才锻炼某人，企业需提高效率。</note>
+如果有这个任务，属于“0”级别，就直接派发任务，“SOP”里有操作步骤，萌新跟着做就行。
+反之，如果这个任务是“1”，就老手示范下，然后以后都他自己做，如果是“C”，就需要经历相关的培训与考试后才可以，比如写个帖子的啥的，一定要经过培训才行。
+这里有<color #22b14c>3处提升效率</color>：
+  * 新员工始终不用“探索”工作，节省任务总耗时。
+  * 任务始终有“手册”，步骤与质量，减少返工情况。
+==== 某业务熟手 ====
+在经历了很多次这样的任务后，生手也就变成了熟手，<color #22b14c>在这个细分领域内</color>，任务有了变化：
+  - 维护“知识库”。
+  - 探索“新变种”
+  - 带这个领域的新人
+你会发现，经过这样的安排，假设一个新人需要学习ABC三块的知识，可以分别让ABC的熟人来，而不是总是一个人带，这种解耦的方式可以更灵活的安排一对一的教学与帮助。
+同时，由一个老人去负责探索，可能比新人花费的时间少10倍（没开玩笑）。
+所以，这里有<color #22b14c>两个提升效率的点</color>：
+  * 熟手“探索”对比“生手”探索节约的时间。
+  * 灵活教学，新人不用等老师节省的时间。
+==== 跨业务新手 ====
+熟手在团队内把一个业务细分领域通关后，就需要慢慢地开始为企业负责探索更多业务，此时老人成为了企业的“<color #22b14c>中坚力量</color>”。
+此时，新人培训期间学习的统一的“理论基础”，就显得十分得重要。
+这里有2个点：
+  * 就算是“探索”任务本身，也是需要通过一定流程来提高效率的。
+  * 在“同一个知识框架”内探索，得出的结果他人可校验，可学习，也就是只是能够入库。
+一个员工从“习惯执行”到“习惯探索”的进步，就是这个阶段，在之前，遇到啥都有别人开好的路，现在，他需要自己去“探索”出新的路，一旦习惯了这种情况，就能成为企业开疆辟土的好员工，在我们这边，我们成为“研究员”。而之前的成为“学员”。
+<color #ff7f27>在这个阶段，不一定追求效率</color>，但也要员工学会企业本身的“探索”流程，这个流程后续讲。
+一旦员工学会了“探索”流程，习惯了“探索”，就可以会逐渐进入下一个阶段。
+==== 跨业务熟手 ====
+此时，员工对于“做事”，已经没有了多少难度。
+在流程里，跨业务熟手要负责维护更多的Wiki，教学，确保整个团队的运作流程是贯通的。
+<note tip>这个阶段的员工，不在追求个人效率，而是团队效率。</note>
+因为它有2个方向的任务要解决：
+  * 解决团队流程问题，让团队效率提高。
+  * 解决团队业务问题，让团队拥有壁垒。
+因为跨业务熟手了解了整个团队的业务链，此时应该让他负责打造一些“工具”，最原始的工作就是知识库里的“SOP”，但这不够，比如我有时候需要发一些邮件，配置一些激活码，这些流程还可以进一步自动化。
+良好的工具也可以规范员工的工作流程，第一步、第二步、第三步这样的，确保与每一个的结果都得到验收。
+<color #22b14c>此时的效率点</color>位：
+  * 通过打造适配的工具减少某些任务总体耗时
+==== 管理 ====
+管理不再负责细枝末节的东西，他需要集中精力去探索，去思考战略性的问题，去规划阶段目标，计算投入产出比，量化团队的行为是否有价值，效率是否达标。
+后面的价值链板块与任务板块，也会讲到具体的内容。
+===== 总结 =====
+总的来说，我们的团队运转框架，就是几条围绕“提升效率”的规则：
+  * 别让新人探索
+  * 学习尽量自助
+  * 老人要留手册
+  * 专家要做工具
+  * 管理要搞战略
+这些规则是如何实现的？具体细节，会在企业篇中逐步展开。我们现在回归框架。
+<note>我们得到了必要性！</note>
+=== 如果没有知识库 ===
+干过的工作就会丢失，其他员工来做就要重新学习，员工离职，这一块又要重新探索。
+年之后，整个企业原地踏步。
+=== 如果没有培训 ===
+新人得不到系统培训，招聘门槛就要变高，每个社招的“老人”都带着自己的“独特经验”进来，团队看似在一起，实际各干个，无法继承，难以共享。
+=== 如果没有工具 ===
+始终有人要去执行一些“简单、重复、繁杂”的工作，导致团队时间被花费在“低价值”任务上。
+=== 如果没有业务流 ===
+许多企业都有知识库，但无法转化为生产力，其核心就是没有业务流。
+通过业务流，员工可以了解一件事情的每一个步骤怎么走，跟着做，就能做得差不多，再通过验收标准检查，基本不会犯错，就算犯错，修正了步骤，以后就都可以了。
+知识库的知识转化为业务流，才能让企业运转在科学的，可继承的，可量化的，可校验的循环里，脱离“直觉式”的管理模式。

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