用户工具

站点工具


知识库:发行:在线章节:产品的生命周期

为什么要了解游戏行业

为什么要讲这些?

就是为了给读者树立一个O。

本章比较轻松,属于闲聊,聊一聊游戏行业,聊一聊一些经验,继续后续的章节之前,让大家心中有个概念,就像下棋一样,对市场有了概念,就有了大局观,就能降低犯宏观层面错误的概率

作者自己是在进入游戏行业第七年以后,才开始对整个行业有了初步的了解,稍微理解了整个行业是怎么运转的。

所以希望把这些经验传递给萌新们,不要埋头苦干,也要抬头看看,了解一下自己在行业内,处于什么节点,了解一下别人,是怎么工作的。

如果在读这里的读者,是一位经验丰富的游戏人,非常清楚游戏行业的大体运转逻辑,那么这个章节你就可以跳过,随便翻翻也行。

游戏产品的生命周期

这啪一上来,简单的模型就甩出来了。

小伙伴一个躲闪,甚至还发现了奇怪的东西混在了模型里面,这是许多小伙伴不认识的东西,长尾团队,干嘛的,可以吃吗?为什么多杰称他们为:“法师”。这个模型是不是太简单了?

不要急,因为书本不像游戏那样通过玩家输入可以筛选难度,所以得考虑到萌新,对不对,得从最简单的开始,讲讲游戏的生命周期。

接下来,我将采用讲故事的方式去讲一遍流程,大家且听且看。

李四今年28,家境不错,玩了一辈子的游戏,算是一无是处,可耐不住家里有钱,总想做一点事业,给家里人看看,这不,恰好在游戏里认识了张三

张三呢,重点学校毕业,高材生,游戏行业摸爬滚打多年对行业已经有了理解,他希望能做出自己喜欢的游戏,做出他认为还不错的游戏。

张三说:“我有一个价值一个亿的策划案,你投资我。”

李四说:“收起你吹牛的策划案,说抄谁。

张三说:“懂行就不忽悠了,我抄《一氪随缘》,我觉得他创意很好,但商业化气息太重了,现在的玩家都喜欢独立游戏,所以我要改成独立游戏,再搞点RogueLike进去。”

李四与张三虽然有出发点的不同,但他们聊了一整个晚上,最终决定搭伙开一家公司,共同开创一个新的未来。

古人云:“文无第一,武无第二”,游戏作为一个文化产业,自然就有这样的特性。当文人通过各种“主观”角度去观察一个项目时,就会得到自己的观点,且这种观点不可能被别人所完全理解,这在认知模型里我们讲过。

虽然明面上没有,但客观的现实情况中,游戏立项也分了文理派。

文派讲究个人实现,理派讲究数据驱动。
  1. 个人实现的上一层,就是人生梦想,到头了。
  2. 数据驱动的上一层,是搞钱,无穷无尽。

文派通常来源于“灵感”,属于有梦想的年轻人,或者经济压力不大的人,诞生了无数好玩的独立游戏,偶尔有爆款,也能带来不错的收益,但大部分,都死于创作阶段。

理派则通常拥有“祖传家产”,这份家产又大概率是“祖传数值”,所以在一个项目开始之前,就已经可以预计到未来的收益,剩下的就是把每一份资源统筹好,创造出最大价值即可。

没有文派,玩家就不会玩到奇异的闪光点。

没有理派,游戏公司就无法发展扩大,最终做出极致品质的3A大作。

而文理综合的学派,是可遇而不可求的武学宗师,几十年难遇一人。名字我不用说,大家心里都有自己认可的他。

你很有可能是刚刚听到这种在立项上文理分派的说法,其实也是我刚刚想出来的,在我们内部的培训课程上,叫做商业化驱动个性化驱动,但我觉得用文理派分割,大家理解可能更容易一些。

不管怎么说,项目总有一个来源,甚至可能因为玩家嫌弃策划做得太烂,打算自己做的情况发生(真的有),所以这都是闲聊,不是在传授一种固定的模型,大家看看也就看看,忘了,也就忘了。

我们继续。

改编不是乱编,戏说不是胡说。

立项找准方向,走路不怕夜路。

张三每次向李四提出一个点子时,李四都会基于自己的习惯问问商业逻辑是什么,是否是吃力不讨好(不赚钱)的事。在逐渐的讨论过程中,张三不断地妥协自己的想法,向着双方都没有预料到的方向前行。

在开发过程中,张三更在意玩法的乐趣性,李四更在意游戏的商业价值,这两人天生就是一对,互相弥补着彼此的不足。

所幸地,很快他们就设计出了一个Demo,这个Demo由Excel完成,其实就是一个文字游戏,两个人可以通过这个工具,去验证想法,去测试玩法,基于这个,才有了对游戏更长远的想象。

这是立项最初的Demo阶段,有时会没有这个阶段,策划凭借着自己的能力进行着初步的尝试。有时候他们用Excel,有时候用纸膜,甚至有的策划完全写在本子上,自己画出来。而有一些厉害的项目发起者,甚至自己写程序,完成这第一个的Demo。

这个阶段容易被忽略,但却是必要的,因为通常此时的代价最小,成本最低,人数最少,可以有足够长的时间去揣摩一个游戏应该是什么样子。

等过了这个阶段,时间就上了一把枷锁,人力物力每时每刻都在耗费金钱,所以要好好享受这个阶段,尽可能长时间的揣摩想要设计的内容。

张三与李四确定了Demo的效果自己很满意后,就开始物色核心成员。啪一下,很快地,他们的运气不错,恰好张三的一个老同事遭遇了团队解散,这位老同事以前与张三合作也不错,张三也认可他的能力,那老同事就带着他们项目组的美术,加入了进来。

正所谓,人一旦开始做事,时间就过得飞速,一个月时间眨眼而过,项目新的Demo呱呱落地。

张三与程序老赵继续研发,李四则拿着做好的,还看得过去的Demo,出去寻找投资。

这不,又短短1个月过去了,Demo又发生了翻天覆地的变化,而投资人们也纷纷表示这个项目很有钱途,愿意多多了解。

可这李四就纳闷了,心里想着:“你们每个人都说不错,咋没有一个人投资呢。”

时间又过去了一个月,游戏的核心战斗算是打磨完毕,关卡也有了简单的雏形,虽然还缺乏新手引导,但已经能玩20分钟了。

而运气,也在此时降临。

这不,半夜2点,就接到一个投资人的电话,说经过那边连夜开会探讨,决定投资这个项目,好消息顾不上李四的休息,立马就打电话过来告知。

李四也高兴啊,挂断电话后也顾不上这是凌晨4点,连忙又给张三与老赵打了电话,这紧张的日子,终于有了盼头。

这是一款游戏最初的Demo阶段,这个Demo通常是要拿来拉投资的,所以这个阶段Demo长成什么样,就显得十分得重要。

除非是明星制作人,或者成功项目背书,不然很难凭借着PPT就能融到钱,如果不是关系户的普通老板,就需要这里跑,那里跑,全国跑,到处寻找愿意投资的人。

这里还有一点十分有趣,大多数投资人都会对你的项目表示“十分的感兴趣”,但愿意立马开始投资的,又几乎没有,当然,如果你的Demo足够优秀,那一定会有不少登门拜访的投资人的,这种事也不在少数嘛。

这个阶段,就是一个项目的做Demo阶段,而融资,则是附带着讲一讲的小故事。

有了钱,李四走起路来,腰板都挺得格外地直。

这不,马上就开始努力的招聘其他人员,陆陆续续2个月时间,团队就有了11个人。

有人说,如果你专心做一件事情的时候,上帝就会按下加速按钮,帮你跳过无聊的过程。

这不,转眼又过去了6个月,第一个可对外见人的版本出现。

李四又开始了全国四处奔波,但这一次不是拉投资,而是找发行。

作为游戏的研发商,很多时候没有精力与经验去处理发行的事务,而找到一个发行,不仅能获得资本方面的加持,还能得到更实际,更专业的商业化方面的开发指导。

当然,这是一个双向的过程。发行期望找到一个靠谱的研发,而研发也期望找到一个靠谱的发行,怎么样去评估对方?对于李四来说,这是个问题。

经历过找投资的阶段,李四渐渐习惯了这种“我对你很感兴趣,但我就是不行动的”的态度。私下里,李四在自己的日记本上,记录为 “渣男行为”,但似乎整个行业都是这样,所以李四只能想尽办法去旁敲侧击。

幸运的是,这次项目做得不错,当包出现在市面上后,许多发行都慕名到公司拜访,通过多方对比,李四终于选定了其中一家。

一个游戏产品,开发到一定阶段后,就需要出去找发行公司,当然,有的公司会选择自己发行自己研发产品,我们把这种行为叫做:“自研自发”。

研发通常也会有一个缩写来称呼,叫做:CP,但发行却没有,这很奇怪。

当然,这可能取决于公司习惯。并不是所有的公司都喜欢喊英文缩写。

在这个阶段,双方要敲定游戏代理费,区域,发行计划等等,双方也要评估对方是否有能力做好与自己的合作,有一些是无需技术的,有一些,就需要对方掌握一定的技术,如果无法鉴别出来,就会给自己留下隐患。这个到后面的细节中会深入讲解。

产品找到了发行,就等于完成了与别人合作的最后一关,游戏就进入了快速调优,整改,商业化,装备上线的阶段。

我们继续。

合作达成后,发行方的产品经理给出了许多建议。

会员系统,邮件系统,充值礼包,累充、连充、累消活动,还有公告系统,商城更新,游戏节奏调整,体验调整等等。

一大串的清单摆在张三面前时,张三说:“这不得开发6个月?”

李四说,发行有时间窗口,发行商的小哥哥说了,错过了这个窗口,下半年就大作井喷了,我们只有2个月时间。

张三和老赵这么一盘算,想着质量降低点也行,发行爸爸说啥就是啥,搞起!

这不,时间转眼过,新的宣传片做好了。

借助一次展会,游戏被公开,玩家蜂拥而至,来到了游戏的社区。

时不时的,运营组的小姐姐就会更新游戏的最新情况给玩家看,而市场组的小哥哥也会发一些新闻,不断的维护一个热度。

眼瞅着预约的用户越来越多,商务组的小姐姐也可以与各个渠道联系,进行产品评测,申请推荐资源。

李四看着计划,虽然懵,但感觉满满当当的,看着大家都忙,也就觉得还行。

很快,又啪的一下。

游戏来到了不计费删档测试的那一天。

这一天,十几万玩家蜂拥而至,瞬间挤爆了服务器,还好老赵是一个有经验的选手,后备的服务器立马加上,新区开启,推荐新区,玩家分流,一系列操作下来,服务器性能压力得到了缓解。

客服组的小姐姐疯狂的收集玩家建议,大家都几乎20小时处理着玩家反馈的问题,有一些严重的马上就得改,有一些不严重的可以稍微缓一缓。

7天测试,迅速流逝,大家都感觉还没改几个BUG,测试的时间就结束了。玩家的热潮依旧在群里与论坛发挥,活跃人数的归零,让大家都松了一个口。

产品组的策划们与运营组的运营们齐聚一堂,举行着紧锣密鼓的会议,研究着这次测试的留存数据,看看是哪里出了问题,以调整后续的开放内容。

一旦一个游戏确定了发行计划后,才算是与玩家见面并排上了日期,这时候,工作的重头渐渐地从研发转到了发行。

注意故事中出现的职位,有运营,客服,商务,市场,产品,以及没有提到的以数据分析为职责的分析师,他们都是发行环节里的一员。

不同的发行方式,有不同的侧重,在故事当中,走的还是正规作战,所以有宣发新闻,也有社区维护,还有提前预热。

而一般来说,游戏的测试也从2个维度去考虑,删档与否,付费与否。而从很早很早以前开始,游戏上线就变成了游戏公测,那时候的玩家还会奇怪,这游戏都上线了,咋叫做测试呢?

不删档计费测试,其实就是公测,也叫做游戏上线,这要弄清楚。

而一些公司,也会把这个叫做公测,然后再安排一次正式上线的阶段,以这个“名头”来进行再次推广。

这里萌新要了解的,就是参与的人,发生的事,什么时间节点会有哪些事情出现,当然,后续会细讲。

我们继续。

第一次测试,测了吸量与前三个小时的留存。

第二次测试,测了第二天的留存。

第三次测试,测了第三天的留存。

第四次测试,测了付费情况。

因为都是删档测试,所以也测不了长期留存,但差异其实不会太大。

而李四在这个期间也听到了两种传说,一种传说:“游戏是调出来的,我们在几次测试之间,游戏数据好了一大截。”

另一种传说:“游戏前后几次测试,数据差异不大。”

每种品类都有自己的数据,其他人的数据也不好参考,但好在渠道与发行的反馈都还不错,这是一个A级产品,所以李四也比较放心。

对于张三与老赵,他们依旧忙碌的按照要求开发,为了节省策划的时间,项目组又来了两个测试人员,组了质量(QA)部门,专门来测试游戏的BUG,验收功能。

预热活动再一次爆发,很快,游戏就要迎来了正式上线。

所有的人都在加班加点的赶工。

研发赶bug,赶内容。

发行赶素材,赶新闻,赶攻略。

一切蓄势待发,只求全力爆发。

常规的游戏上线,会经历几次测试后才上线,主机、PC、手机、小游戏平台会有细节差异,但宏观上都差不多。

而一个项目经历了多次测试后,就会迎来最终的上线日期。

此时,一定会有改不完的功能以及极其有限的时间,所以是两个公司最忙的时候。

上线了,没炸服!

上线十分顺利,游戏也迎来了最光辉的时刻,来了几十万的用户,当天收入就超过了一千万,这是值得庆祝的,两边公司都切了一个大蛋糕。

接下来的日子,疯狂的改bug,调优,然后商量新的方案。

而市场部与数据部的同学经过研究,发现这款产品的数据居然能够在市场里投放广告不亏,也就是所谓的“ROI达标”,再直白点,就是打广告能回本。

于是市场部的同学迅速运作起来,开始疯狂的买广告。

这不,不买不要紧,一买吓一跳。

这广告迅速铺到了玩家的手中,这一下子,游戏就破了圈,人们纷纷认识了这个游戏,又产生了许多自来水。

张三与李四,从此走上了人生巅峰。

游戏上线后,就会涉及到数据。

最简单的过程,就是如果从单个用户身上赚的钱,能够大于买这个用户的成本,这个游戏就可以通过投放广告疯狂扩张。

反之,作为大部分游戏,是买不起广告的,只能不断地更新版本,去渠道申请新的资源推荐位置。

当然,买广告这个行为也分为三六九等。付费好的游戏,自然能买高价的,量大的广告,而付费差的游戏,因为受到题材、画面的影响,也有可能买到便宜的广告,最终看是否能回收,但总归市场是有一个相对平均的价格的。

时间缓缓过。

眨眼5年了。

第二代的游戏就要上线了,第一代也接近了尾声。

突然有一天,来了一位商务,QQ上的名字叫做“亡灵法师”,他说:“你这个游戏,价值很高啊,我能帮你做出个几千万流水”

李四一听,嚯,不得了。

仔细一打听,原来是中国的游戏市场里,除了明面上的渠道外,还存在着暗地里的私服渠道与公会渠道。

这公会渠道,就是通过各种方式笼络了一批高价值用户,工作人员与玩家称兄道弟,成天一起玩耍,玩家以为对面也是玩家,是自己的兄弟,而工作人员则是一群玩家的兄弟。

再看私服渠道,名义上是私服,应该叫做打折服,其实这个年代,版权保护那么好,私服很少见,上面挂着的游戏,全都是研发商或者发行商自己挂上去的。通过大额度的打折,私服的客服们再去到处找一找老玩家。

原本1000元买的道具,现在只要100元,甚至6元,你说老玩家心动不心动?

通过快速透支游戏的生命,达成最后的产品“收官”。

当李四与张三讨论这件事时,他们产生了分歧,张三想着,如果这样做,就等于坑玩家一笔,会对游戏的第二代产生负面的影响。李四则认为,能抓紧赚个一两百万,何乐而不为呢?况且玩私服的玩家,都知道私服是什么可能随时关掉的情况,玩家自己也熟悉这些规则了。

为此,他们争执不休,最后询问运营后,还是决定将私服的代理权放出去。

这不,又眨眼几个月,私服红红火火的赚了一千万流水,最后分到团队手里一百多万,众人心中不知是何滋味。

一个项目上线后,剩下的就是更新版本,更新活动。

不断的想办法再一次扩大用户群体,召回老用户。通常作为一款手游,过个几年,也逐渐没有了运营价值,那么游戏就会选择关服。

而在游戏的末期择通过公会渠道或者私服渠道再捞一笔钱,也是一部分游戏收尾的一种方式。玩家通过廉价的方式“爽到了“,官方也在游戏的最终死亡前发挥一下余热。

这种渠道,我们一般称为:“长尾渠道”。

好了,我们的故事就到此结束,通过这个故事,大家也应该粗浅的了解了一个游戏的生命周期。那么在接下来的内容中,我们将对每个环节展开再分享一番,希望能够让萌新们更加全面的了解游戏行业的现状,那些所谓的“常识”。

立项环节

如果你能有幸做项目做到50 岁,那你可能会经历至少6次立项。

每一次立项,都直接决定了未来几年你是否白忙活。

立项定生死,是行业内广为流传的话语。

那到底什么是立项?

有关于立项的模式,我们后面会讲,本章的就闲聊,聊到哪是哪,希望给萌新们多传递一点概念,心里好歹知道立项这么回事。

立项说白了,就是决定方向。

方向不止一个,有花钱的方向,产品的方向人员组织的方向等等。

像前面讲的故事,立项的源头分文理,从个人的情感角度出发,可以立项,从市场分析的结果角度,可以立项。

但立项不是一个瞬间的节点,而是一整个时期,是一个过程。

万事开头难,但立项总是很爽快的。

如果你感觉立项很爽快了,报应就一定会在后续的过程中呈现。

在立项这个时期内,最重要的是:

“如何确保我的方向尽可能对?”

,是一个相对的词语,什么才叫做“对”?

李四认为:赚钱才是对。

张三认为:口碑好才叫对。

说点带个人情感的话,其实多杰认为,立项不以盈利为第一目标,就是对投资人的不负责,除非你的投资人说:“我投资的是你的情感,而不是未来产生收益的预期”。

我估计,正常的投资人都不会有这样的想法。

所以,回到我们的话题,什么是尽可能对

我这里的定义是:尽可能的利益最大化

这道题变成了:

如何确保我的方向尽可能的利益最大化

别嫌弃我啰嗦,其实策划本应该是一个很严谨的工作。

特别的,从工作交流的语言上,我们就知道有多么大的歧义,说准一个词,让交流的双方都理解同一个意思,真的太难了,所以要严谨。

利益最大化也有一个缺点,如果只考虑到这个点,最终就会驱动着策划设计出“黄赌毒”产品,这是万万不行的,我们的任何设计,都要符合当地的法律法规,照顾当地的民族情感,人文风俗。

基于这一点,就要加很多附加条件,比如:符合当地法律法规尊重当地民族情感人文风俗等等。

其中有两个附加条件十分重要,也是立项时,大部分人忽略的。

  • 有多少人,办多少事。
  • 有多少钱,办多少事。

也许经过盘算,最具备性价比的,就是做一个3A大作,需要启动资金1个亿美金。

虽然它有性价比,但没钱,没人,就做不了。

所以在立项时候,很重要的一点就是思考局限条件,把局限条件都带上,找到可以实现的,具备性价比的方向。

在软件开发工程里,会有一个阶段叫:“可行性分析”,这个阶段是要产出一个可行性分析报告的。

也就是说,立项这个阶段,它要产出一个东西,多杰认为,这个东西应该是:证明

对,就是证明,补全则是:

证明我的项目有大概率盈利,并可实现。

要证明方向上,我没选错。

要证明,我真的能做得到我所设想的一切内容。

如何证明?

其实就是要用到本书的所有理论方面的内容,再加上个人的实践经验,才能尽可能的去说明有概率盈利。

然而,这个概率是主观的。

所以它“不靠谱”,我们不用在意概率真的多少,这个过程需要的是:“我的逻辑,我解释得通,解释得清清楚楚”。

然后,再去和别人说,让他们质疑你的观点,看看是否有什么漏洞,这里的别人,要多,要各个岗位,不要只在自己的小圈子里问,这样大家认知范围差不多,很难得到框架之外的反馈。

立项,它还是一个需要眼观六路,耳听八方的事情,我举个例子。

独立游戏方向的游戏,它适合TapTap渠道三国类的游戏,它适合华为渠道传奇类的,它适合大多硬核渠道

而这些适配性,我们可以观察到,也可以通过渠道商务或运营的交流中得到,甚至可以通过其他成功经验的公司口中得到。

所以有很多研发,立项时不参考市场的信息,是非常错误的

再举个例子,假设某个渠道,未来1年打算在某个方向做大量尝试与推广,你立项的时候,是否要考虑这样的信息去成为他们的种子项目

立项考验的,恰恰就是本章的内容,一个人是否对整个游戏行业有较为全面的认知。

再举个例子,如果一个制作人足够了解公会与买量,他立的项目根本不用上渠道,直接通过广告投放,就可以打出不错的成绩,而这样的游戏,因为不用上渠道,就会有它自己的特性,比如不需要社区维护,不需要考虑大量免费用户的口碑等等。

继续举个例子,政策会一直引导我们去做更加适合这个社会的游戏,从长远的来说,封建迷信的,暴力血腥的游戏,会被禁止,属于不合适的。

而近期来讲,非官方的消息就会说宫斗类型的游戏,宣传耽美类型的游戏,强调拜金主义的游戏,也是不合适的。

如果在立项的时候不考虑这些,就会做到一半发现与政策不符合,只能被迫终止,或者转战海外市场。

再看,《王者荣耀》在中国已经是人人皆知的游戏了,但它的成立来源于大用户群体的支撑,如果自己没有固有用户,而是新立项一个MOBA,期望吃到小部分市场,那就会失败得很惨,甚至在找发行阶段就遇到困难。

并且实话实说,这么想的制作人还真不少,每年都有若干款类似产品出现。

同理的例子,还有。

有一些产品类型,它的付费能力并不强,它们的成立来源于品牌用户的廉价,比如腾讯网易雷霆等企业拥有大量自有用户,就可以做一些付费水平没那么高的游戏,也能轻松达到高流水。

但如果我们自己来做,就会陷入买广告买不起,新用户不知道去哪里弄的困境。

立项的坑千千万。

想要在这条路上行驶,就需要在立项之初就全盘地考虑这个问题,而不是仅仅觉得:“我这个玩法好玩”,就认为它能成功。

更多的维度,以及这些维度该如何去检查,我们后续会有专门的章节讲解,这里就和大家介绍一下立项。

本小节重点

立项是的结果是可行性验证,而不是开始做某事

就像盖大楼一样,只有足够全面的防御性检查,才能支撑大楼盖得高高的。

立项从什么时候开始?

有许多项目,都是公司做出规划后开始。

但也有更多的优秀的产品,从制作人忙完就开始。

制作人忙完是什么意思?

吃饭,上厕所,睡觉前,不需要任何来自上层的项目指引,平时就会去思考,去推导,甚至去设计Demo。

从此时开始,就有一个时间窗口,这个时间窗口,是整个游戏的生命周期内成本最低的,没有枷锁的。

举个例子,假设一个制作人手上有项目,平日里下班了,就开始规划新的项目,那么他可能会有1年以上的时间去思考项目的构思。

如果制作人不浪费掉这以年份计算的时间,那么将会在未来的项目中,替团队省出百万以上的成本。

在有限的条件下,这个时间窗口还能出现在公司决定立项以后。

有时候公司会采取一种策略,先告诉制作人要立项,让制作人独立准备一段时间,此时,项目组的其他人员还在忙其他事情,那么,整个项目的成本就只用计算制作人的。

就一个制作人,或者按照我们的标准配置,加一个美术一个程序,成本不会太高,同样的资金的情况下,能够给予项目更长的时间去思考,去选择方向。

说这么多,就是希望读者在面对一个项目时,不管你在什么岗位,都要有成本意识,人员成本的意识,要理解到什么时间段可以赶,什么时间段可以慢。

最终科学合理的,尽可能最大化的利用好项目资金。

毕竟,

立项定生死

开发环节

面向一个萌新,应该如何介绍一个开发环节?

我理解应该告诉你三种信息:

  1. 结构
  2. 流程
  3. 经验点

结构就是人员结构,物料结构,有哪些人会参与其中。

我们以最小单元来讲解。

策划、程序员、美术,这是最小的单元。

我们从图中左上角的策划开始看,策划一般自己会出一个策划案,大多时候,策划案是给策划自己看的。因为太冗余,太长,太繁杂,有时候也会在策划内部会议上,或者三方会议的情况下进行沟通讲解。然后为了方便团队协作,策划案通常又会被拆分为美术需求与功能需求两个文档,又或者直接嵌入在原始策划案中,分别交付给美术与程序。

策划、美术、程序会齐聚一堂,进行三方会议,充分的了解彼此之间的信息,最重要的目的,就是消除认知偏差

通过认知模型我们可以知道,任意两个队员之间对于同一个事物的理解是有非常大的偏差的,所以这种消除认知偏差,或者说是理解误差的会议,特别重要。

经过了开会后,大家都去干各自的事情了,在不细分的情况下,流程如下:

  1. 程序首先会去做功能框架
  2. 同时期美术进行设计
  3. 当美术交付了美术资源后,程序拿美术资源进行整合,调试。
  4. 程序交付整合好的功能交付给策划验收。

大多数开发团队,都遵循着这个流程进行开发。

有的地方是并联,有的地方是串联,如果单纯的顺着去做,就会浪费掉很多事情,出现人等事,事等人的情况。

所以我们就要引入新的岗位:制作人/项目经理

许多人分不清策划、产品经理、项目经理之间的关系。

其实没有一个定数,作者自己会这么去理解:

  • 产品经理:等同于策划,出创意,完善细节,填表的。
  • 项目经理:管理进度,安排生产流程,验收节点。

当然,也有人有不同的意见,他们认为:

  • 产品经理:负责项目细节的,研究体验的。
  • 策划:负责项目结构,研究宏观的。

我个人更愿意遵循市场大流,区分为:系统策划体验策划执行策划

  • 系统策划:研究生态,系统结构。
  • 体验策划:研究节奏,交互,投产,为最终的用户体验负责。
  • 执行策划:“填表工具人”的语文版本。
  • 数值策划:“填表工具人”的数学版本。

当然,填表工具人是玩笑,数值策划是一个项目的核心,这个后面会重点讲,这里不多深入。

这些岗位没有定数,每个项目的情况都不同,很多小团队都是一人身兼数职,但我们得知道自己兼了哪些职位。越大的团队,则会拥有更细致的岗位分类,这里我们就不展开,对于萌新来说了解这些徒增烦恼。

有了这些岗位,上述的图就需要改改,最终的程序整合流程中,他整合了美术资源与程序框架,但其实还会有许多策划填写的表格。

为什么通常我们策划会称呼自己为:“填表工具人”?

举个例子:

我要一根香肠。  

经过三方会议后,这个需求会变成:

我需要一个香肠制造机器,其中,策划可以控制材料来源,形状,软硬度,颜色。  

那么,这里就存在一个最简单的模型:

香肠 = 工厂(原料,形状,软硬度,颜色)  ``  

为了让策划可以随心所欲的通过改变参数去制造不同的香肠,程序员就会给策划提供一张表,让策划自己填着玩,否则每次策划改动需求,就会让程序改一次代码,项目成本就会陡增。

香肠名字 原料 形状 软硬度 颜色
五毒香肠 蝎子,蜈蚣,毒蛇,壁虎,蟾蜍 长条椭圆 0.6 黑绿色
五香香肠 八角,茴香,桂皮,丁香,花椒 长条椭圆 0.4 红色

你看,通过这张表,策划自己填写,完了录入到程序中,在其他队员不用协助的情况下,策划自己在限定的范围内随意修改,就能搭配出各种好玩的东西,这就是填表的过程。

再看美术,当拿到策划的美术需求文档时候,美术就要去画界面,设计原画,设计场景,设计动作,特效等等。如果是一个3D的项目,还要做3D模型。那么多的活,自然就会催生出更专精的岗位划分,通常一个极简的美术团队,结构如下:

  • 主美:艺术指导,生产流程安排。
  • 原画:将策划的描述变成可以看见的画面。
  • 3D建模:将原画的设计,以3D模型的方式实现出来。
  • 动作:让2D或3D的模型动起来。
  • 特效:让动作都带一些效果,比如抬手的时候有星光绽放。

同样的,创业小团队里,超人们总是身兼数职。毕竟多一个人多一份成本,一个完整的美术团队,需要很多很多的开销。这里面也有取巧的方案,如果主美合格,有的团队也会用外包的形式,解决大部分美术资源的需求。这个又是更深入的话题了,萌新只用了解美术团队的构成,以及一般美术们会做什么。

技术美术:会点程序又懂视觉艺术,负责把视觉效果做到漂亮。

上面这个岗位,如果遇到了要尊重,这是瑰宝,行业内稀缺的复合型人才,通常项目性能怎么样,视觉效果能有多好,很大一部分来源于这个岗位的功劳。

再看程序部这边,这边就简单了。

  • 主程:管理程序部门的,框架搭建,活路安排、验收。
  • 客户端程序:负责写游戏的表现方式的,我们熟知的UE,Unity就是客户端程序员的工具。
  • 服务端程序员:负责游戏的联网方面的逻辑,做网游必不可少的岗位。

在不细分的情况下,程序员的岗位就相对简单,一般就分个前后端,在游戏行业,前端就是客户端,开发效果,UI,引擎相关的。后端就是服务端,比如你抽卡,那个概率,就是由后端程序员编写。

这里面有一个非常简单的逻辑,需要策划明白,我们就以香肠机器为例子:

简单说,萌新要理解,一个游戏里,哪些部分是客户端处理的哪些部分是服务端处理的。通常来说,客户端处理的,都是表现类型的。而服务端处理的,都是计算类型的。之所以把数据逻辑放在服务端处理,一个是要云端存储数据,另一个是要防止作弊,避免客户端的数据篡改。

了解了三个部门分别做什么,我想萌新的大脑里也有了一个大概。因为本章节只是简单科普,所以就不进行更多的讲解,开发环节的具体模型与流程,我们后续会说。

发行环节

发行是什么?

回到问题的维度:

谁做了什么事情?

发行环节,存在着一个很重要的角色,就是:发行商或发行人员

如果是自研自发的公司,那么就是发行部门,如果是独立的游戏代理公司,则整个公司被称为发行。

但不管是哪种,都是由发行人员来参与,发行人员则指的是发行这个周期里参与的所有人员,在偶尔的时候,又特指运营人员。

这到底是什么样的一个发行过程?

最初,游戏研发团队将游戏开发到一定阶段后,就会在市场里寻找代理商,所有的制作人都近似一个期盼,期盼着找到一个好的代理商,给一笔丰厚的代理费,利用他们丰富的经验帮助自己调优产品,再花费巨额的宣传费用,让自己的游戏天下皆知,最后服务好每一个玩家,让玩家们的反馈能够得到有效的传达。

正如所有的事情一样,现实总比理想残酷。其中会有许多故事发生,我们现在从发行商的角度,看一看整个事情是怎么运转的。

第一步,找到研发

在这个市场上,并没有一个平台聚拢研发与发行双方,所以作为一个发行商,想要找到可以被代理的产品,就需要自己出去找研发商,找别人放出来的测试产品,如果对产品感兴趣,再去联系对方。

什么人?

引进商务。

做什么事?

  1. 拓展
  2. 参展
  3. 发展

拓展,拓展人脉渠道,不断地到处跑,认识新出现的研发商,不断地加群,不断地认识新的朋友。

参展,参加各种各样有关于游戏研发的活动,认识更多的同行朋友,最终认识到新的研发朋友,拿到他们的Demo。

发展,已经认识的朋友,要发展关系,让双方变得更加熟络,当研发商做出Demo后,就可以凭借良好的关系尽快的拿到产品,供给自己的团队去评测。

第二步,评测

引进商务会不断地把每个月新出现在市场的新产品放到团队中,也会把过去评测过,但有了重大更新的产品再次交给团队。

什么人?

评测人员

什么事情?

  1. 评测
  2. 沟通
  3. 会议

评测,一个很复杂的过程,多杰见过许多人评测了很多年,也弄不清评测的维度。 它是一个非常主观的过程,评测的结果谁也没法保证,自然的,如果不加以科学的指导,就会变得混乱。 评测的最终目的,就是选出有价值的产品。

沟通,如果评测团队觉得一款产品看起来不错,就还要评测研发出这个产品的团队如何,是否健康,是否能够维持下去,以及是否与发行团队能达成一致,毕竟发行是2个团队的事情,如果不能再沟通上能够强有力的达成一致,那么这款产品注定不会有好的结果。其最终目的,就是找到合适的合作伙伴。

会议,如果产品与团队都经过了考验,那发行团队的内部还要再一次进行会议,所有人都要参与进来,决策最终是否要代理这款产品。 毕竟一个决定就要花费上百万到上千万,历史1年到3年,得谨慎再谨慎。

就像前面说的立项定生死一样,一个发行公司的评测环节也决定了这个公司的生死,所以很多发行公司都有几十人的团队去评测同一个产品,以尽量确保评测一个产品的“安全性”。

反过来,我们从研发的角度看一下这个问题,还记得之前李四遇到的情况吗?

每家公司都表示对这个产品有意向,但就是没有一家签订契约。

对于大多数制作人来说,都会遇到这种情况,其实与制作人做对抗的,不是对方“不及时”处理问题,而是这件事情本身对于任何一家发行公司来说,都是抉择起来十分困难的,许多许多次会议才能确定的。

而这个过程中,公司也通常会有机制去防止因为“个人情感驱动”而签约一个产品的情况,自然的,也就有“冷静期”。

李四现在是一个发行公司的部门经理,他平时十分喜欢玩修仙游戏与Moba游戏,有一天,送来了一款产品,是一款修仙Moba,李四瞬间就爱上了它,觉得这款产品一定大爆超越《王者荣耀》指日可待

为此,李四迫不及待想要与对方达成合作,宁愿出五千万的代理费。

这不,公司的冷静期机制发生作用。

第一次决策会议在周五,大家听李四讲解完产品,然后再去玩一玩,感受李四所抛出的“签约理由”与“产品的决胜点”。

第二次决策会议,还是在周五,两个星期过去了。李四似乎也玩腻了,逐渐的发现了这个游戏的缺陷,对这个产品的热情也降低了不少。

第三次决策会议,又是周五,当众人等待李四再次描述这款产品非签约不可时,李四自己已经无法说服自己签约它。

有时候,时间是一把黄金钥匙,能够解开许多问题。

第三步,商定方向

如果双方合作,什么时候把方案定下来最好?

那就是合作开始之前。

中国有句话:“丑话说在前头”

这个道理大家都懂,基于认知模型我们可以知道,两个人,两个团队之间的思想差异是无比巨大的,天与地的差别。不要害怕什么方案泄露,比起这个,如果不在合作之前就把事情聊得清清楚楚的,那么在合作以后,就会产生许多具有经济成本的矛盾,每一次不确定方案的再次讨论,都是双方可见的“亏损”。

通常,以作者自己的经验来讲,我会基于自己的知识,也就是本书所讲的内容,整理出一个《XXX诊断书》,从各个时期的OPF表开始分析体验,再基于经验看看是否有一些会导致运营事故的设计。

总之,我会给出一个较为全面的,从产品结构到体验,到数值,到生态,付费等各方面问题的报告。

基于这个报告,作者通常也会到现场,与制作人通宵达旦的交流几天,深入的交换双方的思维,大力的推进项目的进度发展,最后达成共识,形成水乳交融的合作关系。

第四步,合同

这里就要详细给大家说说了,是许多人的信息盲区,产生误解最多的地方。

市场里经常流传着,发行商拿九成,研发商拿一成的故事,如果是外行人或者刚入行的人听起来,就觉得这个市场太黑暗了,游戏制作商被剥削等等。

当然,双方都是创业者,都很聪明,对吧?

细节的算账,因为实际上也涉及不多,所以就在这里稍微讲解一下,本书不做单独的篇章展开。

通常来说,签约合同时,会有两种成分:

  1. 版权金
  2. 预付款

而付款的节奏,又有:433,334等说法。

还有付款的比例,则有:1:9,3:7 等说法。

如果知道的朋友,忽略这段内容就好。

不知道的朋友,就跟随我的步伐,我们逐一理解。

版权金,顾名思义,就是我购买你游戏版权的费用。这笔钱不需要任何代价,属于我买断的。

预付款,就是我提前支付给你一部分你的利润,如果将来产生了流水,就会从你应得的部分里优先扣除掉的那一部分。

为什么会有预付款这种神奇的东西,一次性把钱给了不就好了?

其实这里面,涉及了两位自信感爆炸的负责人的碰撞。

制作人想:“我这产品那么厉害,你就给这点钱给我?”

运营总监想:“谁也不知道将来的事,你就这样想开高价?”

这不,在这样的碰撞下,就产生一种模式。

运营总监说:“好嘛,兄弟,你那么自信能赚钱,那我给你预付款好了,反正能赚钱,你现在也能拿到钱,但以后赚钱了,这笔钱你要先还我。”

这样,既满足了制作人爆炸的自信心,又满足了运营总监的成本控制需求。

再看付款节奏,这里其实每家公司不同,甚至每个项目都不同,作者也会根据实际情况调整。有时候金额不大,也会一笔款付清。这个数字,说的就是每次付款的比例。如果我说1117,意思就是前三次付款都付一成,最后一次付九成。

第一次付款,通常在合同签订后的几天之内。

第二次付款,通常在游戏测试完成,准备上线之前。

第三次付款,通常在游戏上线,确保无重大事故后。

有时候,双方敲定的版本内容希望有合同约束,那么就会变成四次付款,其中一次就是在合同所指的内容完成后,付款给研发商。

分批付款的意义,在于风险控制,一次性支付所有金额,是一件十分危险的事情,作者就听闻过拿了钱第二天就跑得没人影的真实故事。

举个例子,张三代理李四的产品,张三说:“37分成,334付款,总价1000万,版金300,预付700。”

这是什么意思?

张三打算给李四1000万代理费。

合同签约时候,张三会给300万。

当付费测试结束后,张三需要再给300万。

当游戏上线,且无重大运营事故后,张三需要给后面的400万。

而此时,预付款是700万。

也就是说,如果游戏在第一个月产生了5000万的流水,那么根据分成比例,应该给李四5000万 * 0.3 = 1500万左右(实际上会更少,有其他费用)。

因为之前付过700万,所以这里实际上要给李四结算1500万 - 700万 = 800万元。

很容易理解。

但话题讲到这里,也许有的朋友就问了,这张三也太坑了,人家李四辛辛苦苦开发的游戏,这李四随随便便拿走了七成收益。

这里的说法,对,也不对。要看你遇到什么样的代理商,以及是什么样的产品,什么样的时期。

签约好了合同,付好了钱,就要进入下一个阶段。

第五步,调产品

调产品,就是把产品的各种体验调整好,行业内有一句话:一分做,九分调,说的就是调产品是多么的重要。

这种说法有时候灵,有时候不灵,具体看当前产品的各种因素的权重,如果其他因素权重不高,对于产品的成功没有决定性的影响,那么就全靠调产品的能力了。

调产品,也是许多团队的难题,核心还是缺钱与缺方法论。从宏观的角度看,钱好解决,所以对于大部分团队来说,缺乏的是调产品的经验与方法论。

我们整本书几乎都在说与调优产品有关的内容,所以这里就稍微讲解下大概的。

正如前文所说文立项理立项区分一般,这调产品,也分为文调理调

两者不是对立的关系,而是统一使用的关系。

调产品,理想的情况,可以这么去划分几个阶段:

  1. 预设计,预埋点
  2. 测试
  3. 分析数据
  4. 找出问题
  5. 解决问题

如此循环。

在游戏行业,经常会有日均付费,次留,七留等数据经常被提到,但萌新一定不要上当,这些数据是“结果”,不是“原因”。

比如次留,它是由每一分钟的留存构成的,每一个关卡的留存逐步筛选出来的。

所以,那些数据都是宏观的,我们来执行调优的策划,应该关注更微观的数据。比如关卡流失系统参与率界面点击路径剧情跳过率注册成功率等非常细节的数据。

结合上述的阶段,接下来我讲述一下整个流程。

当我们拿到一个较为全面的产品时候,会先大体玩一遍,这一次玩,是带着目的的,因为有一些事情,只有第一次玩的时候才会发现。

我们会弄一个《体验记录表》,然后大家一起记录自己玩的过程中遇到的各种问题。等玩得差不多了,就一起开会进行一次汇总。

体验这个东西,它是主观的,有一些问题,大家一看就知道,不会产生歧义,直接给出解决方案,把问题停留在“文科”层面,也就是凭借个人主观的感受与记忆就能解决。

有的问题,则比较头疼,是含糊不清的,所以就需要转化体验为模型。

举个例子:

  • 张三说:“剧情没人看啊。”
  • 李四说:“剧情很多人喜欢看的。”

这种问题,如果之前没有统计过,那确实就会成为一个争论的问题。

此时,就会建立一个模型,多少人在剧情对话框的地方点跳过。

最终,统计出来数据,非剧情类的游戏,会有88%~96%左右的人选择跳过剧情,经过一次测试,我们就很清楚,原来大部分人是不愿意看剧情的。

其中,把体验问题转化为可统计的问题的过程,就是调优环节中非常重要,但被许多人遗漏的环节。

这事谁来做?

  • 策划:“当然是数据来做。”
  • 数据:“我又不知道你怎么设计的,我咋知道你想看什么数据?”
  • 程序:“你们给个埋点,我埋就是了,别找我设计。”

从经验看,这事必须策划做,而且不是某个策划,是整个参与项目的策划团队来做。只有每个策划,才知道自己负责的系统,有哪些含糊不清的地方,可能会出问题的地方。

当然,成熟的发行公司发行了多款项目后,这种预建模的能力就相对成熟了,也许发行公司的产品人员就能做好这份工作。

拆解一个游戏,然后对这个游戏的各个细节的地方做预期,当有了预期,就结合预期做埋点设计。

接下来,就是测试。

每一次测试,都是十分宝贵的资源,一个不成熟的制作团队或者发行团队会忽略测试的价值。而对于有经验的人来说,最大化的从每一次测试中获取利润,是我们的职业追求。

我们产品/策划人员从测试中能得到什么?

不是那些给老板汇报的:“次留、三留、7留”。

而是激活到注册,注册到参与,参与到升级,新手引导的每一个操作,等等留存。

过了新手引导,还要统计用户对每个玩法的参与率,如果是非线性的内容,不论是玩法与抽卡,还要统计每条线路对用户未来留存影响。

我们的目的,就是基于用户的体验细节,尽可能的完善每一个小点。

此时,除了预先设计的模型外,通常我们还能发现一些意料之外的问题,如果埋点足够细致,我们就有幸分析这些问题。结果总是令人头疼的,因为只有少部分问题是我们立马就能知道的。

还有许多问题,需要猜的,这就和程序员遇到BUG一样,需要大胆假设,小心求证。

为什么要预先建模,就是为了现在做准备。如果预先建模了,当测试的第一天快要结束时,我们就有已经分析好了大部分数据。

当晚,可以立马修改对应的方案,补充对应的埋点,然后更新出去,第二天就能查看修改的效果,或者分析前面说的意外问题。

反之,如果在测试期间,我们没有快速响应的能力,这个问题的排查验证就需要等到下一次测试,这个时间可能跨度是好几个月,十分的“浪费钱”。

想必看到这里,读者应该能明白了测试的价值是多么的高,并不是那么儿戏,不是什么:“先测测看看”。是一场需要精心规划的攻坚战。

测试完毕,慢慢分析,有的问题小改即可,有的问题大改才能完成。此时已经没有了继续测试的机会,所以问题修改后,我们没有机会马上验证。如果有什么问题依旧没有头绪,就需要进行“玄学”猜测,想要让这种主观的猜测变得靠谱点,就需要结合我们的理论,再配合参与者本身的经验,这就是大部分团队所不得不面对的黑暗时光:盲调。直到下一次测试的来临,才能再一次得到想法的验证。

减少盲调的覆盖面积,就能尽可能的省钱。

第六步,预热

中国有句话:“丑媳妇始终要见公婆的”,我们的公婆就是玩家,测试始终有个极限,调优也有极限。调优只能解决部分问题,但一个产品,基于它的题材,美术,玩法就有它的局限性。

调优终有尽,立项定生死。

有的公司,会设置一个门槛,产品数据调不到一个水平线,就绝对不上线,因为他们不缺产品,上线不合格的产品就是浪费手里的用户资源,也会给用户带来的不好的体验,损坏品牌。

这并不是什么故意签约,把同类产品打入冷宫的做法,有很多不理解的研发,就会这么去形容发行公司,实际上作为一个商业主体,最主要的目的就是创造利润

手里一堆产品,同一时期上线一个产品,那么谁的数据好,就上谁,不然就是对不起股东,对不起投资人,属于决策者的失职。

不管我们的产品是谁来代理,总有要上线的时刻,所以就来到了预热环节。

为什么要预热?

其实也很简单,为了利润最大化

假设某时刻,有x个网民在网上冲浪。我希望通过某种渠道影响到y个网民。就构成了 y/x 的占比。

在市场宣传的层面,在某时刻,花钱越多,覆盖的人群越多。但是有一个性价比曲线,并不是无止尽的花钱能带来最大化的利益。

有一个y的最优值 y’。

那么,加上时间t后,就得到到一个 y’1,y’2…y’n 的累加结果。

基于经验,可以知道,尽可能提前的去宣传一个产品,就能以低成本的方式尽可能的累计粉丝。

这就是预热的妙处,并且随着预热的人数变多,如果稍微做一点裂变的活动,就很容易让游戏被全网所知,这就是预热带来的好处。

预热期间,发行一般能做些什么?

  1. 社区运营
  2. 广告投放
  3. 自媒体运营
  4. 新闻
  5. 参展
  6. 参赛
  7. 社群热点制造

社区运营需要一定的用户基数才有效果,并且游戏没有开始,其实没啥好吹的。

广告投放需要与正式上线的游戏对拼,不划算,当然,如果某平台的投放机制对预约有优惠,则适合在上线前的1周投放,比如TapTap,谷歌市场。

自媒体运营,是许多小众文化产品的绝杀之地,他们通过在核心圈子内经营,就可以聚拢到足够忠诚且具备规模的玩家群体,二次元就是这样发展起来的。

参展、参赛,这是大作喜欢参与的战场,作者只做过一两次评委,没有以开发者的身份参加过,所以也没啥经验可以分享。

这里就到此为止,大概了解就行,需要细化的后续会专门讲解。

第七步,上线

上线啊,是最紧张的时候,也是最激动人心的时刻。

不管你做的准备有多么的充分,此时都是最繁忙的时候,因为一个追求卓越的项目组,它永远有做不完的事情,总觉得哪里都能再优化一点。

比如一张新闻稿的样式,措辞,比如游戏内的调优,比如广告视频的音乐,比如服务器的负载等等。

但从规划上,到了这一步,又没啥可做的。因为它属于最终的检查步骤,没有固定套路,有啥做啥,随机应变,尽快处理,就是这个阶段要做的。

当游戏上线后,客服,运营就忙起来,需要处理玩家的问题,如果没有运营事故,是最幸福的,也是实力的象征。

但如果出现了运营事故,那之前准备的各种运营事故的公告文本,就有了作用,要第一时间向玩家群体反应情况,并及时的更新,以便玩家觉得有问题没地方反馈。

在运营这个角度,作者认为,30万以内的玩家活跃数量,与30万以上的玩家活跃数量,是2种运营方式。

对于小体量的项目来说,个性化服务,精细化服务,是让玩家感到温馨的重要方式。

而对于大体量来说,再安排这样的个性化服务性价比就很低,并且个性化越多,就越容易产生运营事故。

上线后,依然是分析数据,市场投放,调整产品,出新版本的循环。直到团队认为这个项目不再值得维护为止。

第八步,长尾

这是一个很神奇的阶段,作者曾经在论坛里问过同行,一个游戏运营到了后期,如何发挥好最后的剩余价值。

当时没有人回答,后来自己在工作中,也摸索出了一些路径。

简单来说,如果一个产品要出第二代,有忠实的玩家,那么第一代做积累的用户就不能伤害他们,所以默默的关服是最好的方式。

但如果这个产品没有第二代了,团队希望它能给自己再次带来更多利润,那么就按照前面讲过的,重新以私服、变态服的形式,在长尾渠道中发行N次,注意,是N次。

长尾渠道的特性,就是快餐,一个游戏可以快速发布一个魔改版本,然后过一段时间,关服再发布一个新版本。

玩家也就爽那么几个月,弥补了正式服的遗憾,开发商也赚到了最后一笔钱。

当然,也有一些游戏,会出现在长尾渠道业绩很好的情况,这样的产品就会较为持久的在长尾渠道运营。

总结

到了这里,我想萌新应该对游戏的生命周期有了一点点理解,其实很多内容就算我讲了一大段故事,也只能有个非常模糊的概念,实际情况还是要深入到工作环境中区了解。

不管您从事什么样的岗位,在什么样的团队,发行又或是研发,美术又或是程序,了解整个行业的岗位情况,了解游戏的生命周期,是一件非常重要的事情。

许多同行对其他岗位的“埋怨”,几乎都来自信息不对称

而另一个层面,被其他同行“忽悠”,也是源自这种信息不对称。

如果打算投身这个行业,这些行业的基本信息就显得十分的重要。

毕竟谁也不想被同行“忽悠”,是吧?

受限于作者的认知,能力有限,只能做出这样的介绍,不知道最终是否能达到“让萌新大概了解行业”的效果,如果不能,等得到大家反馈后,会在再版时进行修改,还请大家见谅。


知识库/发行/在线章节/产品的生命周期.txt · 最后更改: 2024/09/10 12:57 由 邪让多杰